Gastbeitrag: Storytelling für Entrepreneure

Dieser Beitrag ist in der Langversion in der 3. Auflage meines Buches „Storytelling“ nachzulesen, die im UVK Verlag Konstanz erschienen ist. Prof. Dr. Barbara A. Karanian,  Dozentin für Mechanical Engineering Design an der Stanford Universität, Silicon Valley Storytelling für Gründer und Unternehmer  In den letzten Jahren ist es auch für Existenzgründer und Startups immer wichtiger geworden, mit Stories über Ihr Unternehmen  zu informieren und Begeisterung bei Mitarbeitenden, Kunden und Journalisten auszulösen. Dies ist oft schon in frühen Entwicklungsstadien der Produkte sinnvoll oder sogar nötig; jedoch ist dann meist noch unklar, ob die Entwicklung erfolgreich sein wird.#  In ihrem Gastbeitrag berichtet Prof. Karanian von ihren Forschungsergebnissen aus einem Doktorandenseminar, wie Existenzgründer, Designer und Ingenieure mit ihren eigenen Geschichten aus der frühen Gründungszeit umgehen: Geschichten über Ideen, geheime Projekte und Firmengründungen, die allesamt auf nachhaltige Veränderungen (Transformation) abzielen. Aus  diesen Geschichten können wir viel über Entrepreneure lernen: Sind diese Geschichten über Anfänge und Wandel von Unternehmen und Produkten spannend und begeisternd, lassen sie sich in den PR erzählen. Die Kernfrage lautet daher: Welche Erfolgsfaktoren braucht es, damit solche Geschichten erfolgreich sind?

 Einführung

„Welche Vision steht hinter Deinem Projekt?“ Egal wen man fragt – nie erhält man darauf eine klare Antwort. Stattdessen hört man eine Geschichte. Diese Geschichten ähneln sich: Designer und Ingenieure erzählen uns, wie sie schon früh für den Erfolg gekämpft haben, von Freude und Frust bei serieller Prototypentwicklungen, von ihren mehr oder weniger erfolgreichen Versuchen, andere für Ihre Ziele zu gewinnen und dem Abwägen von Ideen –  alles in der Hoffnung, andere von ihrer Gründungsidee und ihrem Vorhaben zu überzeugen. Einige dieser Geschichten sind klar und nehmen ein – sie bringen die Vision des Projekts auf den Punkt und transportieren sie. Die meisten Geschichten sind jedoch unklar: Das Publikum versteht das Geschehen nicht und kann sich nicht mit ihm identifizieren. Dies schafft kommunikative Barrieren, die verhindern, dass andere die eigenen Ziele verstehen und helfen, diese umzusetzen.  Dieser Beitrag zeigt, was Stories wirksam macht und den Entrepreneur nützen. Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf wirkungsvollem „Spotlight“-Storytelling, das kreative Fortschritte ermöglicht.

Geschichten sind grundlegendes Bedürfnis des Menschen

Gelingende Kommunikation zwischen Designern, Ingenieuren und Anwendern ist eine dauerhafte Herausforderung des Entwicklungsprozesses bei Entrepreneuren. Vertreter dieser Gruppen weisen nämlich Unterschiede in Vorstellungen, im Vokabular und ihrem Denken über sich selbst und andere auf. Dies führt zu Problemen (Stefik & Stefik, 2004; Leifer, 2005):

• Geschichten, die nicht die Vision reflektieren, können das Publikum, aber auch den Entrepreneur selbst in die Irre führen;
• Entrepreneure, die vor und während der Entwicklungsphasen eines Projekts keine überzeugende Geschichte erzählen können, schaffen es nicht, alle Beteiligten auf eine gemeinsame Vision einzuschwören;
• Ineffektive Geschichten halten Entrepreneure davon ab, mit dem Anwender zu kommunizieren und verwandeln Austausch in Monolog.

Folgende Beispiele aus meinem Storytelling-Seminar an der Stanford-Universität zeigen missglückte Geschichten davon, die eigenen Beweggründe zu verstehen als auch das Vermögen, andere zu mobilisieren und in das eigene Vorhaben einzubinden:

• Forschungsergebnisse belegen geschlechtsspezifische Unterschiede im Storytelling (Clark, et al., 2008; Chachra & Kilgore, 2009): Elisabeth, Studentin der technischen Informatik, erklärt, wie die Fähigkeiten von Frauen oft unterschätzt wird: “Ich habe den Eindruck, dass – bei gleichem Wissensstand – eher Männern als Frauen zugehört wird” (Chachra, Kilgore, Loshbaugh, McCain, Chen, 2008). Diese Annahme scheint stark voraussagenden Einfluss zu haben – unabhängig von der Realität.
• Inspiriert von seiner Faszination für Eidechsen hat Sam einen Roboter entworfen und gebaut. Als er seine Erfindung in einer Fernsehshow in New York City vorstellte, waren zwar die Eidechse und der Roboter auf Sendung, nicht aber Sam. Er kam nicht vor, weil er keine überzeugende Geschichte zu erzählen hatte, und fühlte sich letztendlich von seiner Erfindung entfremdet.
• Die Designerinnen Candace und Emma wollten Haushalte durch kleiner Sonnenkollektoren mit Energie versorgen. Obwohl das Designerinnen-Duo ähnliche Motive und Vorstellungen hatte, konnten sie keine gemeinsame Vision entwickeln. Das Projekt scheiterte.
• Ramy, Unternehmensgründer und Führungspersönlichkeit, arbeitet an der Schnittstelle von Hollywood und Silicon Valley. Für ihn scheinbar die perfekte Situation: Ein professioneller Storyteller umgeben von professionellen Storytellern – führenden Production-Designern, Filmemachern und Meistern digitaler Spezialeffekte. Trotzdem gelang es ihm nicht, eine Geschichte so zu erzählen, dass er seine kreativen Kollegen für sein neuestes Projekt gewinnen konnte.
• Gardner, erfolgreiche Führungskraft der ersten Stunde in einem bekannten, weltweit agierenden E-Commerce-Unternehmen, unterstützt als Business Angel neu gegründete Firmen. Er macht sich Sorgen, dass sich einer der Gründer, die er berät, im operativen Geschäft verliert und dabei versäumt, Kommunikation zur obersten Priorität zu machen. Gardner entwickelt sich zunehmend zu einem frustrierten Investor, währen der Gründer seine Chance aufs Spiel setzt, geeignete Mitarbeiter zu finden und sein Team auszubauen.
• Minna macht gerade ihren Ph.D. und möchte ein Startup-Unternehmen gründen. Sobald es an der Zeit ist, ihre Geschichte zu erzählen oder ihre Ideen zu präsentieren, würde sie am liebsten fluchtartig den Raum verlassen. Sie macht sich Sorgen, dass ihr Storytelling zu viele Schwachstellen aufweist.

Zwei Leitfragen für erfolgreiche Geschichten

Leider ist bisher wenig darüber bekannt,  was für Designer, Ingenieure und Entrepreneure eine wirkungsvolle Geschichte ausmacht. Daraus ergeben sich zwei Leitfragen: F1. Welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede weisen Geschichten auf, die andere involvieren? Wer sind die erfolgreichen Kommunikatoren? F2. Wie lassen sich die Ergebnisse aus F1 mit Theorien für erfolgreiches Storytelling kombinieren,  damit Geschichten entstehen, die kreatives Handeln bewirken? In unserer Forschung zeigt sich, dass effektives Storytelling bei den oben genannten Problemen wie folgt ansetzen kann:

• Erzählungen wie die von Elizabeth machen Bewältigungsmechanismen und -strategien deutlich, die Selbstvertrauen und Durchhaltevermögen im Ingenieursbereich fördern. Mit dem Storytelling-Ansatz beschrieb Elizabeth, wie ihre Beobachtungen zur Ungleichbehandlung von Männern und Frauen dazu führten, dass sie „wie ein Mann“ auftrat. Sie legte weniger Wert auf die Wahrnehmung anderer und brachte sich durch mehr Fragen stärker in ihre Seminare ein (Chachra, et al., 2008). Sam dagegen gelang es, seine emotionalen Verletzungen durch die TV-Sendung zu artikulieren. Dankbar beschreibt er, wie er im Rahmen eines Designmethoden-Seminars zu seiner neuen Geschichte kam: „Ich ging ganz an den Anfang zurück – zu dem Punkt vor vielen Jahren, also ich die Hoffnung hatte, einen Eidechsen-gleichen Roboter zu bauen.“ Durch Storytelling fand er seine Passion wieder.
• Candace und Emma lernten durch die Storytelling-Methoden, „eine überzeugende Geschichte zu erzählen und unsere gemeinsame Reise bereits  in den ersten Momenten der Forschung und Projektkonzeption zu verstehen. Sie (haben uns) Werkzeuge und Erzählverfahren an die Hand gegeben, mit denen wir die emotionale Seite klären konnten.“ Das Ergebnis: exquisite, blütenblattartige Sonnenkollektoren, die man an Balkonen anklemmen kann. In einem europäischen Designwettbewerb gewann das Projekt einen mit 100.000 Euro dotierten Preis und erhielt zusätzlich 80.000 Dollar für die Projektentwicklung.
• Ramy und Gardner reagierten ähnlich auf die Erkenntnis, dass effektive Kommunikation bedeutet, Geschichten zu kreieren und zu erzählen. Geschichten verbinden Menschen mit Ideen – ihren eigenen und fremden. Sie spürten die Kunst des Geschichtenerzählens zwar den gesamten Kurs hindurch, aber die Einsicht in die Bedeutung des Standpunkts „Du weißt, dass Dein Storytelling wirklich funktioniert – ‚Leerstellen zu lassen ist eine Kunst’ und „Du musst nicht am Anfang beginnen, um die ganze Geschichte zu erzählen’ – wirkte wahre Wunder.  Das half mir, eine strategische Partnerschaft aufzubauen.“
• Minna ist überrascht zu hören, dass die innere Angst, schon in den ersten Momenten ins Stocken zu geraten, für ihre Geschichte sogar förderlich sein kann. Sie hat sich dieser Angst gestellt und dadurch gelernt, dass viele hochgradig überzeugende Geschichten Schwachstellen in der Präsentation aufweisen. Ihre Arbeit in den Storytelling-Sitzungen zeigt, dass der bewusste Einsatz von Verletzlichkeit die Zuhörer stärker involviert (Karanian, Askandari, Liao & Ahmed, 2013).

Auch wenn uns damit aussagekräftige Ergebnisse vorliegen, stehen wir in der Entwicklung von Training für Designer und Ingenieure in wirkungsvollem Storytelling erst am Anfang. Inspiriert werden wird dabei von Menschen (Anwendern), die fabelhaft Geschichten erzählen können – ohne oder mit nur wenig Übung.  Andererseits glauben wir daran, dass andere das mit ein wenig Training auch können; manchmal sogar besser (Dweck, 2006). Unsere bisherigen Ergebnisse bieten eine klar strukturierte Ausdrucksmöglichkeit, die den Entwicklungsprozess und das kreative Handeln fördert (Karanian, Kress, & Sadler, 2009), Reflexion unterstützt (Rodgers, 2002; Schon, 1991; Kolb, 1984) und Engagement und Einsatzbereitschaft bei sich und anderen fördert.

Erfolgsfaktoren von Geschichte

Was macht Geschichten so wirkungsvoll? Wir wissen, dass unser Gehirn für Geschichten gemacht ist (Sternberg, 2008). Stories sprechen uns an. Sie liefern uns die logische Grundlage und Zwangsläufigkeit, auf deren Basis wir uns für Ideen engagieren. Geschichten kreieren ein gemeinsames Vokabular (Mabogunje, 1997) und fördern eine gemeinsame Vision. Und: Geschichten zapfen das episodische und semantische Gedächtnis an und schaffen effektive mentale Modelle.

Im Fokus: Die ersten Momente

„Habe ich eine Geschichte?“, „Können Sie mir helfen, meine Geschichte zu erzählen?“ oder „Wie fange ich meine Geschichte am besten an?“. Die fesselndsten Anfänge sind keineswegs immer gut durchdacht. Im Gegenteil, manchmal beginnen gute Anfänge mitten in der Geschichte. Ein Doktorand beschreibt das folgendermaßen: „Für mich geht in den ersten Momente das größte Zeitfenster auf, in dem der Sprecher eine Beziehung zum Zuhörer aufbauen kann. Es ist dafür einfach die beste Gelegenheit. Wie der Volksmund sagt: ‚Es gibt keine zweite Chance, einen ersten Eindruck zu machen.’ Wenn der Zuhörer früh im Verlauf der Geschichte Empathie für den Sprecher entwickelt, steigt die emotionale Verarbeitung für den Rest der Geschichte. Durch die stärkere emotionale Verarbeitung kann sich der Zuhörer besser an die Geschichte erinnern. Die Kraft der ersten Momente ist umso größer, je stärker sich die Zuhörer schon zu Beginn mit der Geschichte identifizieren. Der Erzähler kann diese emotionale Bindung am einfachsten aufbauen, wenn er zu seiner eigenen Verletzlichkeit steht. Schwächen sind menschlich und stellen die Kraft und das verbindende Element zwischen Erzähler und Publikum dar. Verletzlichkeit misst, wie sich der Erzähler fühlt, Schwachstellen zu beschreiben oder zu zeigen, Unsicherheit zu spüren und ein emotionales Wagnis einzugehen. Sobald ein Storyteller in den ersten Momenten keine Verletzlichkeit zeigte, waren die Zuhörer weniger involviert, denn die Story klang künstlich und eingeübt. Wie kommt es, dass subjektiv empfundene Schwachstellen am Anfang einer Geschichte die Zuhörer ansprechen? Es ist das Gefühl der Ungewissheit, von Risiken und emotionalem Wagnis (Brown, 2012). Verletzlichkeit zeigt sich also als besonders relevant für den Beginn einer Geschichte. Was bedeutet dies für das Erzählen von Geschichten? Studien über effektiven Führungsstil und emotionale Intelligenz (Wagner, 2005; Goleman, 2004) zeigen die Erfolgsfaktoren für das Gelingen von Gründergeschichten:

• Selbstmotivation und Vision im Hinblick auf persönliche Erfolge: Wie sehr ist jemand bereit, sich über die Maßen für eine Sache zu engagieren – unabhängig von der Natur der Aufgabe. Verhaltensweisen mit zwei extremen Ausprägungen: „die Fähigkeit, für Gründe jenseits von Zeit, Geld und Status zu arbeiten”; „selbstgesteuert” an einem Ende des Spektrums, auf der andere Seite „äußerlich gesteuerte“ Interaktionen. Engagieren sich für ihre Geschichten. (McClelland, 1964; 1987; Goleman, 2004).
• Tolerieren einer unvollständigen Geschichte (Ambiguitätstoleranz): Die unterschiedlich ausgeprägte Fähigkeit, mit Unklarheiten im Bezug auf die Arbeit, die Entwicklung des Teams, fehlende Details und unvollständige Logistik im Hinblick auf die Produktlieferung umgehen zu können. (Stefik & Stefik, 2006).
• Intensive soziale Beziehungen: Intensive soziale Beziehungen: Der Umgang mit anderen fällt leicht, können schnell umschalten und sich regenerieren. Sie bleiben mit echtem, spürbaren Einsatz bei der Sache und sind bereit, Ergebnisse zu überarbeiten. Die Arbeit eines Teams hängt von der Kooperation seiner Mitglieder ab; konstante Feedback-Schleifen sind hierfür essentiell – Faszination, Interesse, Begeisterung. Mit echtem, spürbarem Einsatz bei der Sache bleiben. Geschicktes Entwickeln von Beziehungen, aber nicht perfekt (Taylor & Karanian, 2008).
• Empathie: In der Lage zu sein, die emotionale Verfasstheit und das „Wohlfühl-Level“ anderer Menschen zu verstehen; Fähigkeit, sich in einen anderen Menschen hineinzuversetzen und zu erfahren, was andere empfinden und sein Anliegen entsprechend zu behandeln (Goleman, 2004; Barry, 2007). Empathie ist ein wesentliches Kriterium für das reibungslose Funktionieren von Zusammenarbeit und die Kommunikation der Beteiligten. Jeder Einzelne muss den Input der anderen wahrnehmen und dafür sorgen, dass sich alle wertgeschätzt fühlen, damit sich die Dynamik positiv entwickelt.

Alle vier Konzepte – Selbstmotivation, Ambiguitätstoleranz, intensive soziale Beziehungen und Empathie – hängen mit Verletzlichkeit und damit der Kraft der ersten Momente im Storytelling zusammen (Brown, 2012; Smith & Berg, 1987).

Fazit:

• Wirkungsvolle erste Momente des Storytelling gewinnen die Zuhörer für die Geschichte. Sie werden zu Ankern für die Erinnerung.
• Die ersten Momente unternehmerischen Storytellings beinhalten ein deutliches Signal von Verletztlichkeit. Es sorgt für die Anteilnahme der Zuhörer und ist ein kaum greifbarer aber umso wichtigerer Aspekt für eine gemeinsame Vision, echten Fortschritt und umsetzbare Resultate.
• Der unternehmerischen Erfolge und innovativen Ergebnisse der ersten Momente im Storytelling lehren, früh auftretende Schwachstellen, Hürden und emotionale Wagnisse zu akzeptieren, da sie für die Anteilnahme der Zuhörer an der Geschichte sorgen.

Storytelling und unternehmerisches Denken: Einsichten und Parallelen

Geschichten zu erzählen lässt sich überall als Routine etablieren. Bitten Sie bei der Arbeit um Folgendes: „Teilen Sie mit mir einen starken Moment in meiner Geschichte.“ Die Ergebnisse werden die Zuhörer involvieren, ihnen ihre eigenen Konstruktionen, Entwürfe und Startup-Projekte näherbringen und die Gruppe positiv überraschen. Studierende zeigen uns, dass Storytelling aus Unternehmerperspektive uns auf eine Odyssee aus Kreativität, Ambiguität und Einsatz schickt. Wir kommen als andere Menschen an unserem Ziel an, gestärkt durch die Kraft unserer eigenen Geschichten. Inspiriert zu Handeln.

Literatur

Brown, B.,  Dare to be Great: How the Courage to be Vulnerable transforms the Way We Live, Love, Parent, and Lead.  Gotham, 2012. Chachra, D. & Kilgore, D. (2009). Exploring Gender and Self-Confidence in Engineering Students: A Multi-Method Approach. In: Proceedings of the American Society for Engineering Education Annual Conference, Pittsburgh, PA, June 22-25, 2008. Chachra, D., Kilgore, D., Loshbaugh, H., McCain, J, & Chen, H. (2009). Being and Becoming: Gender and Identity Formation of Engineering Students. In Proceedings of the American Society for Engineering Education Annual Conference, Austin, TX, June 14-17, 2009. Clark, M., Sheppard, S., Atman, C., Fleming, L., Miller, R., Stevens, R., Streveler, R., & Smith, K. (2008) Academic Pathways Study: Processes and Realities. In Proceedings of the American Society for Engineering Education Annual Conference, Pittsburgh, PA, June 22-25, 2008. Dweck, C. (2006), Mindset.  New York:Random House. Karanian, B., Askandari, M.; Liao, J., & Ahmed, Z. (2013) The Power of First Moments in Entrepreneurial Storytelling, In Proceedings of the American Society for Engineering Education Annual Conference, Atlanta, GA, June 23- 27. Karanian, B., Kress, G., & Sadler, J. (2009). Telling Design Stories for Engineering Design Entrepreneuring. In Proceedings of the American Society for Engineering Education Annual Conference, Austin, TX, June 14-17. Kolb, D. (1984) Experiential Learning: Experience at the Source of Learning and Development, Englewood Cliffs: New Jersey, Prentice-Hall. Leifer, L.. (2005). Center for Design Research at Stanford University, Design Process. Mabogunje, A. (1997). Measuring conceptural design process performance predictors in engineering: a question based approach. Unpublished dissertation, Stanford University. Rodgers, C. (2002) Defining Reflection: Another look at John Dewey and Reflective Thinking, Teachers College Record, Vol. 104, pp.842-866, Teachers College, Columbia. Schon, D. A. (1991) The relative turn: Case studies in educational practice: New York Teachers College: (Columbia). Smith, K. et al., Connecting and expanding the engineering education research and innovation special session. FIE, Oct. 14, 2011. Stefik, M. & Stefik, B.,  Breakthrough: Stories and Strategies of Radical Innovation: MIT press, 2004. Stefik. M. & Stefik, B. (2004).  Breakthrough. MIT Univeristy Press: Cambridge. Sternberg, R. J. (2008). Cognitive psychology. New York: Wadsworth.