Erfolgreiche Führungskommunikation in der digitalen Transformation: Wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung der strategischen digitalen Transformation ist die erfolgreiche Kommunikation im Unternehmen: Sie entscheidet maßgeblich, ob alle Beteiligten für die Umsetzung bereit und motiviert sind. 

Die Führungskräfte haben daher die Aufgabe, die digitale Transformation zu erklären, für sie zu werben und glaubhaft vorzuleben. Nur so lassen sich die Voraussetzungen für die Implementierung schaffen. Das wird nicht einfach werden: Die Digitale Transformation bringt für die Führungskommunikation große Herausforderungen, vor allem durch neue, komplexe Inhalte und Unsicherheit:

• Chancen, aber auch Risiken: Digitalisierung ist eine noch nie da gewesene Entwicklung, die Chancen und immer auch Risiken enthält, wie den Wegfall vieler Arbeitsplätze.
• Persönliche Betroffenheit: Die digitale Transformation hat direkte Bedeutung für die Bezugsgruppen von Unternehmen und Organisationen, allen voran deren Mitarbeitende und deren Kunden.
• Schlechte Erfahrungen: Mitunter liegen schlechte Erfahrungen vor, wie die hohe Zahl misslungener Change-Prozesse zeigt.
• Prozess: Digitalisierung ändert viele Dinge in sehr schneller Zeit. Das Problem ist, in dieser enormen Dynamik ein klares Vorstellungsbild vom Geschehen in den Köpfen der wichtigen Bezugsgruppen zu erzeugen und kontinuierlich zu entwickeln.
• Fehlende Erfahrungen aus anderen Unternehmen: Da diese Entwicklung neu für alle Firmen ist, gibt es keine langen Erfahrungen, die übertragbar wären.
• Abstrakte Begriffe und Konzepte: Im Zusammenhang mit der Digitalisierung gibt es immer neue, abstrakte Begriffe wie die Beispiele Big Data, Artificial Intelligence und Cloud Computing zeigen.

Was sind hieraus wichtige Aufgaben und Ziele der Führungskommunikation in der digitalen Transformation?

Aufgaben und Ziele der Führungskommunikation

Zu den wichtigsten Aufgaben zählen:

• den Kontakt zu den wichtigen internen und externe Bezugsgruppen herzustellen und diesen Kontakt zu pflegen (kontaktieren);
• über den Prozess auf dem Laufenden zu halten (informieren);
• die Transformation durch den jeweils eigenen Beitrag zu unterstützen (überzeugen).

Ziele der Führungskommunikation sind, das Unternehmen bei seinen wichtigen Bezugsgruppen bekannt zu machen und bei diesen kontinuierlich ein klares Vorstellungsbild (Image) zu entwickeln. Das Vorstellungsbild besteht aus dem Wissen und der emotionalen Bewertung dieses Wissens als Meinungen oder Einstellung (dauerhafte, positive oder negative Haltung).

• Kennen: Den Bezugsgruppen ist die digitale Transformation des Unternehmens bekannt.
• Wissen: Sie wissen, warum sich das Unternehmen weiter digitalisiert, was die Digitalisierung umfasst, in welchen Schritten sie sich vollzieht und welche Ziele das Unternehmen damit anstrebt.
• Meinen: Die Bezugsgruppen meinen, die weitere Digitalisierung sei wichtig und notwendig. Sie eröffnet neue Chancen für das Unternehmen.
• Bereit sein: Sie sind bereit, das Unternehmen in seinem Digitalisierungsprozess zu unterstützen.

Die digitale Transformation bringt durch ihre speziellen Eigenschaften wie Dynamik und Vernetzung eine Reihe von Herausforderungen mit sich.

Wichtige Anforderungen

Superdimension Klarheit

Essenziell für die Erfolge der Führungskommunikation in der digitalen Transformation ist das klare Vorstellungsbild der Bezugsgruppen von der Digitalisierung und der persönlichen Bedeutung. Die Klarheit gilt als „Superdimension“ der Kommunikationswirkung. Wissenschaftliche Studien zeigen, dass mit der Klarheit die Sympathie steigt und die Bereitschaft zum Handeln.

Der Begriff der Klarheit wird meist unter dem Begriff der Transparenz diskutiert. Transparente Kommunikation ist jedoch ein Prozess. Das Ziel ist das klare Vorstellungsbild vom Unternehmen und seiner Entwicklung in der digitalen Transformation. Führungskommunikation sollte daher den internen und externe Bezugsgruppen ein klares Vorstellungsbild vom Unternehmen im digitalen Wandel ermöglichen: Woher kommen wir? Wo stehen wir heute? Wohin geht die Reise? Was bedeutet dies für dich? Die Bezugsgruppen wissen dann, wofür das Unternehmen steht, was sie von ihm erwarten können und was nicht. Sie wissen, was bleibt und Halt und Orientierung gibt. Sie wissen, was sich ändert. Sie können diese Vorstellungen bewerten und entscheiden, ob sie die Transformation unterstützen, weil sie ihn selbst wollen. Ein glaubhaftes entwickeltes Vorstellungsbild führt dazu, dass sich die Bezugsgruppen positiver gegenüber dem Wandel verhalten als ohne ein solches Vorstellungsbild.

Prozesskommunikation statt Ergebniskommunikation

Die bisherige Ergebniskommunikation stößt in der digitalen Transformation an ihre Grenzen, also die Information über schon getroffene Entscheidungen. Stattdessen ist Prozesskommunikation erforderlich: Sie hält die Bezugsgruppen kontinuierlich auf dem Laufenden.

Für die Prozesskommunikation eignet sich Storytelling hervor-ragend: Storytelling ist Prozesskommunikation. Sie handelt von der Entwicklung aus der Vergangenheit, über die Gegenwart in die Zukunft. Geschichten erzählen den Bezugsgruppen, woher Unternehmen kommen, wo sie gerade stehen und wohin sie wollen. Sie erzählen von den Herausforderungen auf dem Weg dorthin und auch davon, wie sie die Hindernisse beseitigen und die Herausforderungen lösen.

Zu den Kernelementen des Storytelling gehören Konflikte, Alternativen und Lösungen. Welche Form könnte besser geeignet sein, die Digitalisierung und die dafür notwendigen Veränderungen aufzuzeigen als Storytelling? Ein Beispiel soll verdeutlichen, welchen Vorteil das Storytelling im Wandel hat: Ein deutsches Telekommunikationsunternehmen agiert in einem sehr hart umkämpften und sehr dynamischen Markt. Die Unternehmensleitung muss Entscheidungen treffen, die sich als richtig oder als falsch erweisen können. Dies ist Grundprinzip unternehmerischen Handelns. Das Risiko besteht also darin, dass eine Entscheidung auch falsch sein kann – zum Beispiel weil die Grundannahmen nicht zutreffen oder sich der Wettbewerb zwischenzeitlich ändert. Jedoch kann das bei den Beschäftigten so ankommen, als ob die Unternehmensleitung nicht weiß, was sie will. Wird dagegen das Handeln des Unternehmens als Geschichte erzählt, kann dies die Zusammenhänge verdeutlichen und erklären, warum das Unternehmen Entscheidungen zurücknehmen oder ändern muss.

Vertrauen wird noch wichtiger

Das große Unwissen über Begriffe und Konzepte und die große Ungewissheit über die Entwicklung der Digitalisierung lässt Vertrauen in das Unternehmen und seine Führung noch wichtiger werden. Beispiel Big Data: Big Data umfasst Konzepte, Methoden, Technologien, IT-Architekturen sowie Tools, mit denen sich Informationen wirtschaftlich nutzen lassen. Big Data bietet einerseits große Potenziale für künftige Geschäftsmodelle; andererseits löst es sehr widerstreitende Gefühle bei den Menschen aus. In dieser Situation brauchen die Bezugsgruppen besonders viel Vertrauen in das Unternehmen. Vertrauen meint, dass das wahrgenommene Risiko sinkt, von Unternehmen enttäuscht zu werden. Dem Aufbau von Vertrauen dienen daher alle Maßnahmen, die Unsicherheit abbauen. Hierzu gehört das klare Vorstellungsbild von der Haltung des Unternehmens zu diesen Themen und Aufklärung über den sorgfältigen und verantwortungsbewussten Umgang. Hilfreich hierbei sind Selbstverpflichtungen des Unternehmens („Policies“), die verbindlich sind und eingefordert werden können. Auch das überzeugende Vorleben durch das Management kann Unsicherheit abbauen und Vertrauen schaffen.

Bezugsgruppen die persönliche Bedeutung aufzeigen

Im Mittelpunkt der Führungskommunikation stehen noch immer Informationen über das Unternehmen. Kernfragen sind: Wie kann das Unternehmen bestmöglich seine Bezugsgruppen informieren? Wie kann es erklären, was es leistet? Welche Kernbotschaften sollte das Unternehmen vermitteln? Alle Informationen bewerten die Bezugsgruppen danach, welche Bedeutung sie für diese haben. Essenziell für die Akzeptanz der digitalen Transformation ist daher, den Bezugsgruppen diese Bedeutung aufzuzeigen: Was also bedeutet die digitale Transformation jeweils für Mitarbeitende, Journalisten, Verbände, Politiker? Bringt sie Sicherheit? Neues? Erfolg?

Aufgabe der Führungskommunikation in der digitalen Transformation ist es deshalb, über die Sachebene hinaus

• die Bedeutung der Transformation für jeden Mitarbeitenden darzustellen (vor allem über die Führungskräfte) und
• zu überzeugen, warum sie die Transformation unterstützen sollen.

Jeder Mitarbeitende sollte im Ergebnis bewerten können, wie die digitale Transformation beiträgt, die persönlichen Ziele zu erreichen.

Neue und abstrakte Begriffe und Konzepte erklären

Im Zusammenhang mit der Digitalisierung gibt es immer neue Begriffe: Big Data, Augmented Reality (AR), Artificial Intelligence (AI) und viele weitere sehr erklärungsbedürftige Begriffe. Die Herausforderung ist zum einen, dass diese Begriffe erklärt werden müssen; zum anderen lösen diese Begriffe oft Unsicherheiten und Ängste aus. Die Public Relations stehen also vor der Herausforderung, klare und positive Bilder von möglichen Zukunftsszenarien zu erzeugen. Digital Leader stehen vor dem Problem, solche abstrakten Begriffe anschaulich machen zu müssen.

Fazit

Die Digitalisierung entwickelt sich rasant, weil exponentiell weiter. Die Veränderungen erfordern von den Führungskräften, dass sie ihre Bezugsgruppen kontinuierlich und anschaulich über die Entwicklungen informieren und von deren Nutzen überzeugen. Da die Digitalisierung viele neue Begriffe und Konzepte umfasst, steigt der Erklärungsbedarf. Neue Konzepte bedeutet aber auch Unsicherheit, der die Führungskräfte entgegenwirken müssen, um die Umsetzung zu gewährleisten.

Das Berliner Management Modell (BMM)

Am Berlin Career College der Universität der Künste ist das „Berliner Management Modell (BMM)“ unter der Leitung von Prof. Dr. Dieter Georg Herbst entstanden. Dieses Modell zeigt zum einen die Koordinaten zur strategischen Entstehung neuer Kundenerlebnisse durch Digitalisierung auf; zum anderen enthält es ein systematisches, klar strukturiertes Programm mit vielen Praxistools und Anwendungsübungen für die erforderliche Interne Transformation mit dem Aufbau von Willenskraft für die Umsetzung der Digitalisierungs-Strategie. Die Bausteine dieses Programms und seiner Praxistools sind in ihrer Wirksamkeit  durch zahlreiche Studien bestätigt und haben sich in der Praxis erfolgreich bewährt.

Weitere Informationen

Prof. Dr. Dieter Georg Herbst

Career College der Universität der Künste Berlin

Bundesallee 1-12

10719 Berlin

http://www.ziw.udk-berlin.de/forschung/digital-transformation-lab/ und www.digitaltransformationlab.org

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