Ist zum Thema Change Management nicht schon alles gesagt? Gewiss: Als anerkannte Disziplin gibt es Change-Management seit mehr als 50 Jahren. Unternehmen haben gewaltige Summen in Beratung, Tools und Trainings investiert.John P. Kotters hat an der Harvard-School acht Erfolgsfaktoren entwickelt, wir kennen die Mäuse-Strategie von Kenneth Blanchard. Wir wissen, wie wichtig kleine Schritte und erste Erfolge sind („Quick Wins“). Trotz dieser Anstrengungen und Tausenden von Büchern zum Thema Change zeigen die meisten Studien, dass immer noch 70 Prozent aller Change-Projekte in Unternehmen scheitern.

Interessant ist, dass sich diese enorme Quote seit 30 Jahren nicht verändert hat: Schon 1996 schrieb Kotter in seinem Bestseller „Leading Change“, das nur 30 Prozent der Change-Projekte erfolgreich sind. 2008 befragte IBM 1500 Führungskräfte in der Studie “Making Change Work”. Ergebnis: 70 Prozent der Change-Initiativen scheitern, indem sie die Projekt-Ziele verfehlen, den Zeit- und Kostenplan nicht einhalten oder nicht die erforderliche Qualität haben. Nur 20 Prozent der Unternehmen seien kompetent, Wandel zu gestalten. Ron Ashkenas von der Schaffer Unternehmensberatung resümiert im Harvard Business manager 12/2012: “Unser theoretisches Wissen über Change-Management ist ziemlich ausgereift. Aber die Fähigkeiten der Manager, dies umzusetzen, sind über die Jahre ausbaufähig geblieben. Wir haben versäumt, die Fähigkeit von Managern zu stärken, Veränderung zu managen. Stattdessen haben wir ihnen erlaubt, diese Prozesse auszugliedern und Berater zu beauftragen, statt sie selbst in die Pflicht zu nehmen. Dieser Ansatz funktioniert oft nicht.“

Kaum vorzustellen, wie viele Milliarden Dollar den Unternehmen weltweit verloren gehen, weil sie die Potenziale des Wandels nicht nutzen, um neue Strategien kraftvoll umzusetzen.

Wichtig: Dies sind Zahlen der Vergangenheit, als es „nur“ um Innovations- und Qualitätsmanagement ging, also überschaubare Projekte mit Erfahrungen aus anderen Unternehmen und klaren Zielen. Der künftige Wandelbedarf durch die digitale Transformation wird komplexer sein, umfassender und tief greifender.

Es scheint also einen Schlüssel zu geben, was Wandel fördert oder eben zum Scheitern zu bringt. Einen Schlüssel, der nicht bekannt ist und der nicht eingesetzt wird, um die Potenziale der Unternehmen zu erschließen.

Warum bisherige Change-Projekte scheitern

Warum scheitern so viele Projekte? C4 Consulting der TU München ermittelte 2007 in der Studie „Veränderungen erfolgreich gestalten“ folgende Gründe (Mehrfachnennungen waren möglich):

• Unzureichendes Engagement der oberen Führungsebene (61 Prozent)
• Unklare Zielbilder und Visionen der Veränderungsprozesse (56 Prozent)
• Fehlende Erfahrung der Führungskräfte im Umfang mit Verunsicherung der betroffenen Mitarbeiter (56 Prozent)
• Uneinigkeit auf den obersten Führungsebenen (sprechen nicht mit einer Stimme) 56 Prozent)
• Mangelende Unterstützung aus dem Linienmanagement (52 Prozent)
• Lückenhafte oder verspätete Information an die Mitarbeiter (50 Prozent)
• Unzureichende Möglichkeit zur Bewältigung von Ängsten und Widerständen der Mitarbeiter (46 Prozent)

Diese Ergebnisse zeigen, dass es offensichtlich nicht die Maschinen, Prozesse und Strukturen sind; vielmehr hängt das Misslingen mit Menschen zusammen – mit deren Denken, Fühlen und Handeln. Daniel Goleman, der durch sein Buch über „Emotionale Intelligenz“ einem breiten Publikum bekannt ist, schreibt schon 1996: Über 70 Prozent aller Change-Initiativen scheitern wegen einer unzureichenden Berücksichtigung der Menschen.

Andere Studien bestätigen diese Ergebnisse, wie die schon zitierten IBM-Studie „Making Change Work“ aus 2008: Gründe für das Scheitern von Change-Initiativen sind das „Verändern von Denkweisen und Einstellungen“ und „Unternehmenskultur“. 2015 ergab die Studie Hays/Pierre Audoin Consultants als Grund das „Silo- und Konkurrenzdenken“ als häufigster Grund beim digitalen Wandel.

Dietmar Vahs, Direktor des Instituts für Change Management und Innovation (CMI) der Hochschule Esslingen, ist der Frage nachgegangen, warum sich die Mitarbeitenden so schwer mit dem Wandel ihrer Unternehmen tun. Seine Antwort gibt er im Buch „Organisation“:

• Veränderung wird als Bedrohung oder sogar als konkrete Gefahr wahrgenommen/gefühlt
• Mentale Sperren
• Abschied von lieb gewonnenen Gewohnheiten
• Verschlechterung der persönlichen Situation befürchtet
• Fehlende Anpassungsbereitschaft (Nicht-Wollen) und fehlendes Anpassungsvermögen (Nicht-Können)
• Bekannte Standardformel „Das geht bei uns nicht, weil …“
• Wirtschaftlicher Erfolg der Vergangenheit
• An ehemals erfolgreichen Lösungen festhalten; Mangel an Einsicht
• Subjektives Gefühl mit Veränderung „nicht fertig zu werden“
• Informationen über die Veränderung kommen nicht oder sind unvollständig und unglaubwürdig
• Fehlendes Vertrauen der MA zu FK und UN-Leitung
• Werte- und Zielsystem des UN und der MA harmonieren nicht
• MA haben meist nur passive Beobachterrolle
• Zusätzliche Arbeit neben dem Tagesgeschäft (Überlastung)

Wenn dies alles bekannt ist – und das schon so lange: Gibt es keine Konzepte und keine Modelle dafür, wie sich die Barrieren beseitigen lassen?

Falsche Annahmen in Change-Modellen

Bei der Durchsicht der Lektüre zum Change-Management ist eine Reihe von fehlenden oder falschen Annahmen feststellen, die zum Scheitern von Change-Prozessen führen können:

• Manager müssen Mitarbeitende für den Wandel mobilisieren: Fast alle gängigen Modelle gehen davon aus, dass es zu den Aufgaben eines Managers gehört, Mitarbeitende zu motivieren und zu neuem Verhalten zu bringen: „Wir müssen die Mitarbeitenden motivieren“, „Wir müssen sie durch den Wandel führen“, „Wir müssen die Mitarbeitenden dazu bringen, dass sie….“. Das funktioniert offensichtlich viel zu wenig. Ein Grund ist, dass Manager meist selbst nicht wissen, was Motivation ist, wie sie entsteht und gestaltetet werden kann – auch die eigene. Ein weiterer Grund ist, dass die Manager übersehen, dass es die Mitarbeitenden selbst, die darüber entscheiden, ob sie einen Wandel wollen oder nicht. Hierfür bewerten sie Entscheidungen, zum Beispiel für oder gegen den Wandel, nach den Konsequenzen, die dies für sie hat. Erwarten sie positive Konsequenzen, also dass es ihnen mit dem Wandel besser geht, werden sie sich eher dafür entscheiden; erwarten sie negative Konsequenzen, weil sie befürchten, dass der Wandel ihnen schadet, dann werden sie den Wandel meiden. Konsequenz: Mitarbeiter sind von sich aus motiviert für den Wandel – oder nicht.
• Wandel entsteht, weil die Fakten dafür sprechen: Die meisten Change-Projekte sprechen das Faktengedächtnis an – wie zum Beispiel die Gesundheitsaufklärung. „Informieren Sie mal die Mitarbeitenden, warum wir den Wandel brauchen“: Wandel wird als dringende Notwendigkeit gesehen, die lediglich mit Fakten und Zahlen begründet werden muss. Das kritisch-rationale Abwägen – ist es sinnvoll, notwendig, logisch, korrekt – ist aber nur eines von zwei Bewertungssystemen des Menschen. Das andere Bewertungssystem prüft, ob der Mensch den Wandel auch tatsächlich will. Nobelpreisträger Daniel Kaneman spricht von System 1 für die emotionale Bewertung und von System 2 für die kritisch-rationale. Konsequenz: Wir brauchen ein Vorgehen, das auch die emotionale Bewertung einbezieht, das Wollen.
• Manager beachten nicht die unterschiedliche Bewertung durch die Mitarbeitenden: Manager gehen oft davon aus, dass ihre Meinung von den Mitarbeitern geteilt wird. Dies muss nicht zwangsläufig sein: Bewertet der Firmenchef den Stillstand als bedrohlich und den Wandel positiv, kann dies bei seinen Mitarbeitern genau anders herum sein: Sie möchten den Stillstand bewahren und den Wandel verhindern. Bewertungen sind subjektiv. Sie entstehen aus der Person mitsamt ihren Erfahrungen sowie der Situation. Wandel ist gut? Was, wenn der Mitarbeitende völlig zufrieden mit seiner jetzigen Situation ist? Wenn ihn ein Wandel psychisch und körperlich destabilisieren würde? Kosteneinsparungen sind gut -wenn der Bonus wegfällt? Wenn ich neuerdings immer mehrere Angebote einholen muss und ich dadurch noch viel mehr Arbeit habe? Rationalisierung ist gut? Wenn es mein eigener Arbeitsplatz ist? Konsequenz: Die individuellen und persönlichen Bewertungen des Mitarbeiters sind entscheidend für die Bewertung des Wandels und seiner Konsequenzen.
• „Den Mitarbeitern die Chancen des Wandels verdeutlichen“: Dies ist in vielen Change-Konzepten zu lesen. Als ob es DIE Chance gäbe, die alle Mitarbeitenden motivieren könnte. Tatsächlich entsteht Motivation individuell und ist innerhalb der Belegschaft sehr unterschiedlich. Change Management sollte darstellen, welche emotionale Bedeutung die Fakten für die Mitarbeiter haben: Welches gute Gefühl bringt die neue Qualitätsoffensive? Das gute Gefühl, beständige Produkte herzustellen, mit denen sich der Kunde sicher fühlt? Welches gute Gefühl geht vom neuesten Produkt aus: Faszination? Stärke? Sicherheit? Typische Aussagen wie: „Wir wollen weltweiter Marktführer sein“, sind aus Sicht der Mitarbeiter meist ziemlich bedeutungslos, denn sie hinterlassen keine Spuren im Gefühlssystem des Gehirns: Bringt der Hinweis Sicherheit, weil die Firma deshalb stärker erscheint? Überträgt der Satz etwas Neues auf Sie, weil das Unternehmen weltweit nach neuen Produkten sucht? Oder verbindet sich damit eine neu empfundene Stärke und Leistungsfähigkeit, weil das Unternehmen über Grenzen hinweg Experten in Stellung bringen kann, damit seine Kunden noch erfolgreicher werden? Nichts davon emotionalisiert. Change Management muss daher zuerst jene bedeutenden Emotionen aufdecken und berücksichtigen, die die Mitarbeitenden mit dem Unter- nehmen und seinen Leistungen verbinden. Konsequenz: Die Chancen des Wandels sind individuell. Unser Vorgehen sollte dies berücksichtigen.
• Wandel ist eine bewusste Entscheidung: Zahlen, Daten, Fakten: Change wird meist aus Sicht der bewussten Wahrnehmung diskutiert. Jedoch weisen Wissenschaftler wie Harvard-Professor Gerald Zaltman darauf hin, dass wir die meisten Informationen – bis zu 95 Prozent! – unbewusst verarbeiten. Nur der geringste Teil dringt in unser Bewusstsein. Unter Bewusstsein versteht die Psychologin Maja Storch „alle geistigen Tätigkeiten, die ein Mensch bei sich selbst wahrnimmt und über die er Auskunft geben kann, wenn er danach gefragt wird.“ Wie mächtig das Unbewusste in unserem Gehirn ist, beschreibt Timothy Wilson so: „Wenn Freud sagt, das Bewusstsein sei die Spitze des geistigen Eisbergs, war dies eine gewaltige Untertreibung – es handelt sich wohl eher um einen winzigen Schneeball auf der Spitze dieses Eisbergs. Wie stark unbewusste Bewertungen und Entscheidungen unser Arbeitsleben beeinflussen, zeigt sich zum Beispiel daran, dass das bloße Erscheinen des Firmenchefs auf dem Podium starke Gefühle in uns auslösen kann, ohne dass dieser auch nur ein Wort gesprochen hätte. Wie das Unbewusste arbeitet, wird bei einem angekündigten Stellenabbau deutlich: Fühlen sich Menschen bedroht, aktiviert das Gehirn wieder sein Stresssystem und wirft die alten, einfachen Notfallprogramme an: Angriff, Flucht, Erstarrung. In der wahrgenommenen Gefahr verringert das Gehirn – wie schon beschrieben – die Informationsmenge, die es zu verarbeiten hat. Das Gehirn will der Gefahr entkommen und hält sich möglichst an die einfachsten Muster wie Flucht („Ich gehe sofort woanders hin“), Konfrontation („Ich werde es schon schaffen“, „Da müssen wir durch“) und Verleugnung: „Mich wird es schon nicht treffen“). Schon minimale Signale können ausreichen, um solche unbewussten Verhaltensprogramme in Gang zu setzen. Dieser gesamte Prozess verläuft an unserem Bewusstsein vorbei – vom Wahrnehmen über das Entschlüsseln der Bedeutung bis hin zum Aktivieren unseres Verhaltens. Konsequenz: Wir müssen unbewusste Bewertungs- und Erwartungsprozesse einbeziehen und hierfür Bilder und Geschichten schaffen.
• Jeder Change-Prozess ist ein Neuanfang: Meist beginnen die Manager einen Change-Prozess im Glauben, dass etwas Neues für sie und die Mitarbeitenden beginnt. Das ist falsch. Fast immer haben die Mitarbeitenden Erfahrungen mit früheren Change-Prozessen gemacht. Solche Erfahrungen werden danach gespeichert, was geschehen ist (kognitiv), wie sich die Mitarbeitenden gefühlt haben (affektiv) und wie sie körperlich auf den Wandel reagier haben (somativ), also mit Verspannungen, dauerhaften Magenbeschwerden. Im Fall eines neuen Wandels rufen die Mitarbeitenden solche Erfahrungen ab, um aus ihnen zu schließen, wie der neue Prozess ablaufen wird. Diese Erfahrungen laufen wie innere Filme ab – fast gleichzeitig und meist unbewusst. Mit dieser Methode vergleicht das Gehirn ähnliche Situationen aus dem emotionalen Erfahrungsgedächtnis. Findet es eine vergleichbare Situation, löst es automatisch die damit verbundene Bewertung aus. Neue Informationen werden in die vorhandenen Erfahrungen eingeordnet. Wenige Informationen können ausreichen, eine erste Bewertung vorzunehmen, und zwar schnell, unkontrolliert und unbewusst. Was geschieht aber, wenn die Mitarbeiter noch keine Erfahrungen gemacht haben, die sie für ihre Bewertung heranziehen können? Hier stößt das emotionale Erfahrungsgedächtnis an seine Grenzen. Es weicht dann auf ähnliche Erfahrungen aus, indem es verallgemeinert und auf Muster zurückgreift: „Veränderungen sind schlecht“. „Alle Führungskräfte sind autoritär.“ Probleme treten auf, wenn das verallgemeinernde Muster nicht passt. Die Bewertung durch die Mitarbeiter sollte daher sehr aufmerksam verfolgt und berücksichtigt werden.
  Das Ziel: Gute Erfahrungen zu wiederholen, schlechte zu vermeiden. Wenn also die Erfahrungen positiv waren, werden sie den Wandel unterstutzen, wenn sie negativ waren, werden sie ihn ignorieren. Unsere Erfahrungen und unser Handeln sind eng verbunden. Wenn also eine Führungskraft fordert: „Vergessen Sie alles, was sie bisher erlebt haben – das ist Vergangenheit“, ist dies weder möglich noch für den Mitarbeitenden sinnvoll. Konsequenz: Wir müssen frühere Erfahrungen der Mitarbeitenden berücksichtigen.
• Motivation entsteht aus Angst vor einer schlimmen Zukunft: Viele der Botschaften der Manager im Wandel erzeugen Angst und Unsicherheit: „Wir müssen uns verändern, sonst gehen wir unter“, „Wir müssen Arbeitsplätze abbauen für die langfristige Sicherung unserer Arbeitsplätze“. Oder gar: „Wenn wir nicht kreativer und innovativer werden wird uns der Wettbewerb überholen“. Solche Botschaften können kurzzeitig mobilisieren; langfristig erzeugen sie eine permanent von Angst und Unsicherheit geprägte Stimmung. Mitarbeitende können sich zwar vorübergehend selbst für die korrekte Ausführung der Arbeitsanforderungen kontrollieren, Mitarbeitenden müssen sich immer wieder kontrollieren (Selbstkontrolle), die Ziele zu verfolgen, die vom Unternehmen vorgegeben sind und die sie eigentlich gar nicht wollen. Das macht auf Dauer krank, wie die dramatisch gestiegene Zahlen von Depressionen, Burnout etc. zeigen.. Die von sich selbst heraus bestehende intrinsische Motivation, die aus dem eigenen tiefen Wollen um der Arbeit selbst willen entsteht (Selbstregulation), wird zurück gedrängt. Konsequenz: Wir brauchen ein Vorgehen, dass die innere Überzeugung jedes Mitarbeiters schafft, der innere Antrieb der Mitarbeitenden (Motivation).
• „Einbeziehung der Mitarbeitenden“: Umsetzungshinweise sind abstrakt wie „Einbeziehung der Mitarbeitenden“ und „Mitarbeitenden die Chancen des Wandels aufzeigen”. Unklar bleibt, wie die Mitarbeitenden konkret einbezogen werden und wie hierdurch ihre Motivation steigen soll. Chancen des Wandels sind individuell, gruppen- und gemeinschaftsbezogen und müssen auch je nach Unternehmen, Branche und Umfeld angepasst sein. Konsequenz: Wir brauchen ein Change-Programm, das konkrete Hinweise für die Umsetzung enthält.
• Die Ziele des Wandels müssen klar und spezifisch sein: Ziele von Change-Prozessen sollen konkrete Ergebnisse sein, wie zum Beispiel „fünf Prozent Umsatz steigern“ oder „drei Innovationen pro Jahr entwickeln“. Hierfür entwickeln die Manager die erforderlichen Handlungsziele, zum Beispiel konkrete Gewinnziele durch realisierte Innovationen; indes fehlt ein Haltungsziel bzw. eine Einstellung, das die erforderliche Energie für die Zielerreichung freisetzt. Beispiel Serviceorientierung: Um stärkere Kundenorientierung zu erlangen kann das Unternehmen konkretes Verhalten festlegen, wie im Umgang mit Beschwerden. Dies ist jedoch sehr aufwändig, weil für die einzelnen Fälle spezifisches Handeln erforderlich ist. Herkömmliches Management setzt vor allem auf Ergebnis- und Handlungsziele wie „fünf Prozent Umsatz steigern“ oder „drei Innovationen pro Jahr entwickeln“ und die hierfür erforderlichen Handlungsziele (zum Beispiel konkrete Gewinnziele durch realisierte Innovationen). Kaum ein Mitarbeitergespräch ohne SMART-Zielvereinbarung, also nach der Regel spezifisch, messbar, anspruchsvoll, realistisch, mit Termin. SMARTE Ziele sind sinnvoll, wenn Motivation schon vorhanden ist und es sich um ganz einfache, klar strukturierte Aufgaben handelt, wie zum Beispiel „mache täglich fünf Neukundenanrufe“. Wenn aber das Ziel im Verkauf lautet: „Begrüße jeden Kunden mit einem Lächeln!“, dann zeigt sich, dass Kundenorientierung nicht auf der Verhaltensebene funktioniert, weil dies oft aufgesetzt wirkt; stattdessen sind Haltungs- oder Einstellungsziele erforderlich, die sich ganzheitlich auf Denken, Fühlen und Handeln der Mitarbeitenden auswirkt. Ein Haltungsziel wäre das Dach über den Ergebnis- und Haltungszielen: „Wenn mein Kunden zufrieden ist, dann hüpft mein Herz“. Natürlich hat dies der Mitarbeitende nicht immer in seiner Hand, ob der Kunde glücklich ist oder nicht – aber seine Haltung bzw. Einstellung zielt auf dessen Zufriedenheit ab. Konsequenz: Wir brauchen eine Haltung quasi als Dach über den konkreten und spezifischen Zielen.
• Change ist für die Erfolgreichen: Change Management hat den Blick auf Widerstände und deren Beseitigung im Auge. Hierbei wird regelmäßig übersehen, dass es Mitarbeitende gibt, für die der Change mit einem Verlust verbunden ist, weil sich die Bedingungen für sie verschlechtern. Nicht jeder Change ist ein Gewinn für jeden Mitarbeitenden. Experten schätzen, dass durch die Digitalisierung der Banken in den kommenden Jahren die Hälfte der Arbeitsplätze verloren geht. Viele Arbeitnehmer müssen neue Aufgaben übernehmen, wenn sie es sich nicht leisten können, den Job aufzugeben, weil sie die Raten für das Haus bezahlen müssen oder die Ausbildung ihrer Kinder finanzieren müssen. Wie gehen solche Menschen mit den neuen Bedingungen um? Schmidt und Kollmann schreiben in ihrem Buch „Deutschland 4.0: Wie die Digitale Transformation gelingt“: „Viele Arbeitnehmer werden das Tempo der Digitalisierung nicht mitgehen können – sie werden zurückbleiben. Das ist ein ernstes Problem und damit müssen wir uns beschäftigen“. Konsequenz: Wir müssen Mitarbeitende unterstützen, sich mit ihrer Situation bestmöglich zu arrangieren, wenn sie diese nicht ändern wollen, können oder dürfen.

Hier wichtige Konsequenzen für ein anderes Verständnis von Change im Überblick:

• Wir brauchen einen empirisch bestätigten Prozess, der die Mitarbeitenden ins Zentrum des Change stellt, deren Bewertungen und deren Handeln
• Wir brauchen einen Ansatz, der die intrinsische Motivation des Mitarbeitenden in den Mittelpunkt stellt; einen Ansatz, der Freude, Sinn und Zufriedenheit mit der Arbeit nicht als Kosten-Nutzen-Abwägung auffasst
• Wir brauchen ein Vorgehen, das auch die emotionale Bewertung, das Wollen einbezieht
• Die Chancen des Wandels sind individuell. Unser Vorgehen sollte dies berücksichtigen
• Wir müssen unbewusste Bewertungs- und Erwartungsprozesse einbeziehen und hierfür Bilder und Geschichten schaffen
• Wir müssen frühere Erfahrungen der Mitarbeitenden berücksichtigen
• Wir brauchen eine Haltung quasi als Dach über den konkreten und spezifischen Zielen
• Wir sollten Energie für Hürden und Hindernisse schaffen

Forschungsstelle „Berliner Management Modell für die Digitalisierung (BMM®)“

Am Berlin Career College der Universität der Künste ist die Forschungsstelle „Berliner Management Modell (BMM) für die Digitalisierung“ unter der Leitung von Prof. Dr. Dieter Georg Herbst entstanden. Die Forschungsstelle hat ein einzigartiges Modell entwickelt, das zum einen die Koordinaten zur strategischen Entstehung neuer Kundenerlebnisse durch Digitalisierung aufzeigt; zum anderen enthält es ein systematisches, klar strukturiertes Programm mit vielen Praxistools und Anwendungsübungen für die erforderliche Interne Transformation mit dem Aufbau von Willenskraft für die Umsetzung der Digitalisierungs-Strategie. Die Bausteine dieses Programms und seiner Praxistools sind in ihrer Wirksamkeit durch zahlreiche Studien bestätigt und haben sich in der Praxis erfolgreich bewährt.

Teil des „Berliner Management Modell in der Digitalisierung (BMM®)“ ist das „Berliner Ressourcen Modell (BRM®), eine auf wissenschaftlicher Basis beruhende Methode, die zur gezielten Entwicklung von Handlungspotenzialen im Unternehmen eingesetzt werden kann. In der Digitalisierung dient das BRM ® dazu, Bereitschaft und Motivation für die vielfältigen Veränderungen zu schaffen. Das Berliner Ressourcen Modells (BRM®) beruht auf Ressourcenorientierten Ansatz mit neuesten neurobiologischen Erkenntnissen zu menschlichem Lernen. Es bezieht systematisch kognitive, emotive und physiologische Aspekte in den Entwicklungsprozess mit ein.

Das BMM® ist weltweit einzigartig. Es enthält ein systematisches, klar strukturiertes Programm mit vielen Praxistools und Anwendungsübungen. Die Bausteine dieses Programms und seiner Praxistools sind in ihrer Wirksamkeit durch zahlreiche Studien bestätigt und haben sich in der Praxis erfolgreich bewährt.

Mit dieser Forschungsstelle will das Berlin Career College einen Beitrag zur erfolgreichen Digitalisierung in Gesellschaft und Wirtschaft leisten.

Die Forschungsstelle ist eng verbunden mit dem berufsbegleitenden Masterstudiengang „Leadership in Digitaler Kommunikation“ an der Universität der Künste Berlin (https://www.leadership-digitale-kommunikation.de), dem Institute of Electronic Business (www.ieb.net) der Universität der Künste Berlin sowie dem Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft (www.hiig.de).

Der Leiter der Forschungsstelle, Prof. Dr. Dieter Georg Herbst, ist international renommierter Experte für Digitalisierung in Gesellschaft und Wirtschaft: www.dietergeorgherbst.de.

Weitere Informationen: www.bmm-online.org

Kontakt: dgh@bmm-online.org

Das Berlin Carreer College an der Universität der Künste Berlin

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