Im Change wirkungsvoll motivieren mit Storytelling: Die starke Wirkung des Storytelling lässt sich damit begründen, dass Geschichten sowohl Fakten vermitteln, also auch Gefühle ansprechen. Bob Dylan hat gesagt: „Stories make you think and feel at the same time“.

Wie das Gehirn den Change bewertet

Zwei Systeme im Gehirn urteilen

Wir verfügen über zwei Systeme, um zu bewerten, zu entscheiden und zu handeln. Beide Systeme arbeiten sehr unterschiedlich. Ich nutze hier die beiden Begriffe „Unbewusstes“ und „Verstand“; Sie können aber auch mit Nobelpreisträger Daniel Kahneman von System 1 (Unbewusstes) und System 2 (Verstand) sprechen. Um es vorab zu sagen: Für die Fakten ist der Verstand zuständig, für die Gefühle das Unbewusste.

Wichtig zu wissen ist, dass beide Systeme völlig unterschiedlich arbeiten.

Abb.: Vergleich von Verstand (System 2) und Unbewusstem (System 1)

Mit dem Verstand prüfen wir kritisch, planen Aufgaben, erstellen Zeitpläne. Er kann in die Zukunft planen und dafür sorgen, dass wir Geld für den Urlaub zurücklegen. Der Verstand erinnert uns an Anstehendes und warnt uns bei Unvernünftigem.

Wenn der Verstand arbeitet, ist uns dieser Vorgang bewusst. Haben wir mit dem Verstand etwas begriffen, könnnen wir dies sprachlich mitteilen: „Also ich habe mir folgendes überlegt….“. Ergebnis der Arbeit des Verstandes ist zum Beispiel eine Entscheidung auf der Grundlage guter Argumente.

Der Verstand arbeitet präzise, aber langsam

Der Vorteil unseres Verstandes ist, dass er sehr genau ist, dafür arbeitet er langsam: Mindestens eine Sekunde dauert es, bis wir etwas begriffen haben – es vergehen aber auch Stunden, Tage oder Wochen. Ein Grund für die langsame Arbeit ist, dass es seriell arbeitet, also nur eine Information nach der anderen bearbeiten kann. Zum Beispiel in einem Text Buchstabe für Buchstabe, Satz für Satz.

Hilfreich ist unser Verstand, wenn er uns Dinge machen lässt, die wir eigentich nicht wollen: Steuererklärung, Darmspiegelung. Change. Alles dies ist richtig, sinnvoll und logisch. Aber: Wie wir uns dabei fühlen, ist ihm egal.

Wenn beim Schachspielen der Verstand überlegt und prüft. (Fotoquelle: www.pexels.com

Das Unbewusste hat die essenzielle Aufgabe, uns sicher und wohlbehalten durchs Leben zu führen und hierbei permanent zu beachten, dass wir uns stets wohl fühlen. Wichtig also im Gegensatz zum Verstand: Unser Unterbewusstes bewertet nach den Kriterien „mag ich“ und „mag ich nicht“. Was wir mögen, suchen wir; was wir nicht mögen, meiden wir.

Sie merken schon, dass sich beide Systeme mächtig ins Gehege kommen können: Das Unbewusste sagt: „Gib mir Eis!“ Der Verstand warnt uns mit dem Hinweis auf die Folgen auf der Waage.

Im Change kann es sein, dass die Beteiligten die Notwendigkeit einsehen, ihn aber dennoch ablehnen, weil sie kein gutes Gefühl hiermit verbinden.

Wie das Unbewusste arbeitet

Wie arbeitet das Unbewusste, wenn es Gutes sucht und Schlechtes meidet? Im Alltag müssen wir sehr schnell sehr viele Entscheidungen treffen. Lassen Sie uns hierzu gemeinsam durch die Einkaufsstraße Ihrer Stadt bummeln. Haben Sie sich je gefragt, wie wir dies tun? Was bringt unsere Beine in Gag und setzt einen Fuß vor den anderen? Warum schauen wir plötzlich nach links in die Auslage des Juweliers, wo sich eine tolle Uhr befindet? Warum schauen wir jetzt plötzlich nach vorn, wo ein Hund auf uns zukommt?

Schauen wir uns das Beispiel des Lesens der Tageszeitung an: Wir lassen unseren Blick über die Seiten schweifen, springen von einem Bild zum nächsten, blicken dann auf eine Überschrift, blättern um. Wenn Sie die Zeitung aus der Hand legen, haben Sie ein Gefühl dafür, alles Wichtige gesehen zu haben. Haben Sie sich schon einmal gefragt, wie dies funktioniert? Antwort: Diese Arbeit erledigt unser Unbewusstes.

Wir überfliegen die Zeitung und bleiben an einzelnen Bildern und Überschriften hängen (Fotoquelle: www.pexels.com)

Der Motor der Vernunft sind die Gefühle

Unser Unbewusstes und dessen emotionale Bewertung entscheidet meist darüber, welchen Fakten wir und zuwenden. Der Motor der Vernunft sind unsere Gefühle. Sie entscheiden, was uns auffällt, weil es neu und wichtig ist. Wonach würden wir denn alle die Fakten auswählen, die täglich auf uns einströmen? Fazit:

Fakten bewerten wir danach, welche Bedeutung sie für uns haben – also ob sie unser Leben positiv bereichern oder uns vor Gefahren warnen. Wie würden wir sonst jene Fakten aus dem Informationsmeer wählen, denen wir uns zuwenden?

Wie mächtig das Unbewusste in unserem Gehirn ist, beschreibt Timothy Wilson so: „Wenn Freud sagt, das Bewusstsein sei die Spitze des geistigen Eisbergs, war dies eine gewaltige Untertreibung – es handelt sich wohl eher um einen winzigen Schneeball auf der Spitze dieses Eisbergs. Unser Geist arbeitet am wirksamsten, indem er einen Großteil komplexer Denkarbeit höherer Ordnung an das Unbewusste delegiert, so wie ein modernes Verkehrsflugzeug in der Lage ist, mit Autopilot und wenig oder gar keinem Input durch den „bewussten“ menschlichen Piloten zu fliegen.“

Wie das Unbewusste den Verstand dominiert

Scheier und Held (2006: 63) nennen ein Beispiel für die Arbeit des Unbewussten: Ein Unternehmen verkauft große Kräne. In der Werbung kommuniziert es Fakten und Vorteile der Fahrzeuge und ihre Leistung. Um die Werbung auffällig zu gestatten, zeigt die Agentur die Kräne in Großansicht. Menschen sind nicht zu sehen. Die Werbung floppt. Die Analyse ergibt: Das Problem liegt in der Furcht des Kranführers vor der Überlegenheit des gigantischen Krans. Die Sachargumente greifen nicht.

Die werbliche Inszenierung der Kräne hat also implizit eine Botschaft transportiert, die vom Auftraggeber so nicht gedacht war. Der Autopilot des Kranführers hat offenbar eine ganz andere Botschaft entschlüsselt: Der Kran ist stärker als du. Diese Werbung kann nur funktionieren, wenn das Unbewusste des Kranführers überzeugt ist, dass er mit einigen Handbewegungen den Kran ›beherrschen‹ und in den Griff kriegen kann. Die Optimierung der Anzeige liegt also darin, den Kranführer zu zeigen, wie er den Kran im Griff hat.

Der Verstand hat kaum Verbindung zum Gefühl

Wichtig ist, dass der Verstand nur wenige direkte Verbindungen zum Unbewussten hat; umgekehrt jedoch kontrolliert und beeinflusst das Unbewusste die bewussten Ebenen stark. Dieser Einfluss kann massiv sein. Dies erklärt, warum vernünftige Einsichten oft nicht ausreichen, uns nachhaltig zu beeinflussen. Hingegen können unsere Gefühle – besonders als Stress, Angst und Schmerz – unser Denken und Handeln stark beeinflussen.

Wie wir unbewusst Menschen bewerten, mitunter gegen den Verstand, zeigen die Studien von Siegfried Frey (1999). Er zeigte Studierenden aus Deutschland, Frankreich und den USA Filmclips von Politikern aus den TV-Nachrichten der drei Länder. Erstes Ergebnis: Nur wenige Sekunden reichten aus, damit sich die Studierenden ein dezidiertes Urteil über die Politiker bilden konnten. Und anders als dies bei rationaler Abwägung der Fall wäre, kostet uns das Urteil kaum mehr Mühe als wach zu bleiben.

Noch etwas Wesentliches zeigt die Studie von Frey: Die gezeigten Politiker konnten die Zuschauer sehr unterschiedlich aktivieren: Ronald Reagan schnitt sehr gut ab, ein französischer Politiker ließ die Betrachter quasi kalt. Sie taten dies sogar auch dann, wenn sie Menschen bei Einschaltung ihres Verstandes eher negativ bewerteten: Auf den Filmclip von Ronald Reagan reagierten sie selbst dann sehr stark, wenn sie ihn bei anschließendem Befragen als Präsidenten mit ziemlich bescheidenem politischen Sachverstand beurteilten. So verwundert es nicht, dass sich die Berater Reagans bei den Journalisten bedankten, wenn nur die Bilder stimmten.

Zusammenspiel der Systeme

Je nachdem, welches der beiden Systeme bei Entscheidungen die Oberhand gewinnen, können wir einteilen nach:

1. Impulsivität: Unbeweusstes dominiert
2. Selbstkontrolle: Verstand hat die Oberhand
3. Selbstregulation: Beide Systeme sind synchronisiert.

Impulsivität

Das Unbewusste ist darauf bedacht, dass es uns hier und jetzt gut geht: Wir wollen Schokolade genießen, rauchen und auf der Couch sitzen statt ins Fitness-Studio zu gehen. In die Zukunft blicken und die langfristigen Folgen abschätzen kann es nicht.

Sind wir impulsiv, entscheidet unser Unbewusstes für Eis statt Obst, für den Fernsehabend statt den Besuch im Sportverein. Unsere Intuition bedarf keiner bewussten Überlegungen oder Verarbeitung. Sie ist in einer Situation spontan vorhanden und leitet unsere Entscheidungen und Handlungen.

Im Change wäre das der Fall, wenn wir ihn „aus dem Bauch heraus“ ablehnen, ohne uns gedanklich damit zu beschäftigen.

Selbstkontrolle

Bei der Selbstkontrolle unterdrückt unser Verstand das Unbewusste. Die Sonne strahlt, aber wir bleiben am Computer sitzen und schreiben unseren Projektbericht. Wann immer man mit Ausdrücken wie „sich Mühe geben“, „sich zusammenreißen“, „Selbstdisziplin“ oder „den Schweinehund bekämpfen“ zu etwas aufgefordert wird oder sich selbst auffordert, ist dies ein Appell an die Selbstkontrolle.

Zwei wichtige Gründe sprechen gegen die dauerhafte Selbstkontrolle: Für das Ausführen der Selbstkontrolle braucht der Verstand optimale Arbeitsbedingungen. Es gibt fünf Bedingungen, unter denen der Verstand nicht optimal arbeitsfähig ist und die Wahrscheinlichkeit, dass die Selbstkontrolle zusammenbricht, enorm erhöht ist. Diese Liste der Störbedingungen für Selbstkontrolle beruht auf zahlreichen wissenschaftlichen Studien.

• Viel um die Ohren haben, mehrere Dinge gleichzeitig beachten müssen
• Zu wenig Erregung: Langeweile, Unterforderung
• Zu viel Erregung: starke Gefühle wie Ärger, Wut, Angst, Sorge und Euphorie
• Starke Reizumwelt: Ablenkungen und Verführung zu alternativen Handlungen
• Mangelnde Befriedigung körperlicher und psychischer Basisbedürfnisse wie Schlafmangel, Hunger, Durst, zu wenig Sex, zu wenig Sonnenlicht, zu wenig Anerkennung, zu wenig Freunde und Beziehungen, zu wenig Lebenssinn, zu wenig Freiheit.

Sie sehen: Mindestens eine dieser Störbedingungen ist im normalen Alltagsleben meistens gegeben, oft sind es sogar mehrere. Daher sollten Sie Selbstkontrolle nur als kleine Kurzzeitmaßnahme einzusetzen: Steuererklärung ausfüllen, zum Zahnarzt gehen, Quittungen sortieren. Für solche Einmal-Aktionen reicht die Kontrollkraft des Verstandes gut aus.

Der zweite Grund gegen Selbstkontrolle: Sie macht krank. Die Unterdrückung des Unbewussten führt dazu, dass unter Selbstkontrolle keine oder nur sehr wenige positive Gefühle zur Verfügung stehen. Dies führt wiederum dazu, dass die Verwirklichung der Ziele nur unter relativ hohem Anstrengungsaufwand durchsetzbar ist. Übermäßige Selbstkontrolle kann zu einem Gefühl der Selbstentfremdung bis hin zum Burnout oder zur Depression führen. Die Selbstkontrolle ist eine chronische Vermeidung der Beteiligung des Unbewussten, in dem alle persönlichen Erfahrungen, Einstellungen und Werte abgespeichert sind.

Selbstregulation

Bei der Selbstregulation arbeiten der Verstand und das Unbewusste gemeinsam in dieselbe Richtung. Im Alltag erkennen Sie die Selbstregulation in Tätigkeiten, die für Sie wichtig, sinn- und wertvoll sind und gleichzeitig auch ein gutes Gefühl erzeugen. Dinge und Tätigkeiten also, die sowohl vom Verstand als auch vom Unbewussten als positiv bewertet werden.

Im Modus der Selbstregulation handeln Menschen mit erheblich weniger Mühe als unter Selbstkontrolle. In der Selbstregulation bessert sich die Gefühlslage, Handeln ist nachhaltig, weil das Unbewusste die Absicht unterstützt.

Zusammenfassung und wichtigste Erkenntnisse

Fassen wir zusammen:

• Gefühle und Verstand steuern zwei getrennte Systeme.
• Gefühle sind im Unbewussten beheimatet, also einem System, dessen Arbeit stattfindet, ohne Ihr Bewusstsein zu informieren.
• Die Selbstregulation ist das optimale System zur Verhaltenssteuerung, denn wir handeln, weil es sinnvoll ist und wir es auch tatsächlich wollen.

Die nächste Frage lautet, wie wir im Change beide Systeme ansprechen können, um die Selbstregulation zu ermöglichen?

Storytelling im Change

Die enorme Wirkung des Storytelling im Change entsteht dadurch, dass es gleichzeitig Verstand und Gefühle anspricht. Bob Dylan hat gesagt: „Stories make you think and feel at the same time. Besser kann man eine der enormen Wirkungen des Storytelling in der Unternehmenskommunikation kaum beschreiben.

Von Fakten erlebnisreich erzählen

Zunächst kurz zur Frage, was ich unter Storytelling verstehe?

Storytelling in den PR bedeutet die Erzählkunst, Fakten über das Unternehmen in Form von spannenden und erlebnisreichen Geschichten zu erzählen.

Umgangssprachlich könnten wir sagen: „Ich erzähle Dir, wer ich bin, was ich tue und warum Du Dich bei mir am wohlsten fühlst.“

Basis von Geschichten sind Fakten

Storytelling bedeutet demnach, dass wir Geschichten in den PR gezielt, bewusst und gekonnt einsetzen. Wichtig: Auf Basis von Fakten erzählen wir, was unserem Unternehmen wichtig ist und welches einzigartig attraktive Erlebnis wir unseren Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Geldgebern und anderen wichtigen Bezugsgruppen ermöglichen. Unsere Bezugsgruppen müssen sich verlassen können, dass unsere Geschichten mit Zahlen und Fakten belegbar sind. Nur so werden sie uns vertrauen, also das Risiko als gering empfinden, dass wir sie enttäuschen.

Change bedeutet, Ziele zu setzen und Energie für die Zeielerreichung zu mobilisieren. Wie wir jetzt sehen, geschieht dies in zwei Systemen:

• Ziele setzen: Dies ist Aufgabe für den Verstand, denn dieser kann in die Zukunft schauen und planen. Und er kann Dinge planen, wie den Zahnarztbesuch oder den Change, die uns nicht gefallen.
• Energie freisetzen (Motivation): Das Freisetzen von Energie geschieht im Unbewussten bzw. System 1. Dieses System funktioniert nach den Prinzipien „Guten suchen“, „Schlechtes meiden“. Wird also der Change als bedrohlich erlebt, dann kann dieses System die Mitarbeit verweigern.

Fazit für den Change: Wir müssen beide Systeme ins Boot holen – den Verstand und das Unbewusste. Nur so entsteht die Zielausrichtung und die Freisetzung von Handlungsenergie.

Storytelling eignet sich hervorragend, beide Systeme zu synchronisieren: Einerseits können wir die Notwendigkeit des Wandels darstellen und die Konsequenzen für jeden einzelnen Betroffenen; zum anderen erreichen wir durch glaubwürdige Helden-Geschichten auch das Unbewusste der Menschen.

Storytelling lösen auch starke Erlebnisse aus

Geschichten sind Erlebnisse: Wir fiebern mit dem Helden, leiden mit den Opfern, lachen über den Hofnarr, lieben mit den Liebenden. Geschichten sind mal beruhigend, mal genussvoll, mal aufregend, mal elektrisierend.

Wir können unser Publikum zum Mitdenken, Mitfühlen und Miterleben bringen. Sie erzählen unsere Geschichten weiter und streuen unsere Ideen. Und: Menschen hören Geschichten gern, speichern sie besonders lang und rufen sie schnell ab. Auf Basis von Fakten erzählen wir, was für unser Unternehmen wichtig ist und welches einzigartig attraktive Erlebnis wir unseren Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Geldgebern ermöglichen. Beispiel Kunden: Sollen sie sich bei uns am sichersten fühlen? Volvo – wir können sogar einen Elefanten aufs Dach stellen. Wollen wir sie überraschen, Spaß mit ihnen haben und sie Neues entdecken lassen?.

Wir erzählen auch, welche Hindernisse sich uns in den Weg stellen: Sind es die Leistungen der Konkurrenten? Sind neue Ideen schwierig zu finden? Ist die Qualität besonders herausfordernd, weil sie im Detail steckt? Wie erfüllen wir dennoch unseren Auftrag? Wie werden wir und unsere Kunden für die Mühen belohnt? Summa summarum: Storytelling eignet sich hervorragend, um unseren Mitarbeitern, Journalisten, Geldgebern belegbare Informationen mitreißend zu erzählen – Erfolgsgeschichten von Perfektion und höchster Präzision. Geschichten vom erfolgreichem Wandel, Geschichten von Innovationen, Geschichten von Markterfolgen, Geschichten über die Mitarbeiter und deren Leistungen, Geschichten über begeisterte Kunden. Jeff Bezos erzählt seit vielen Jahren vom Leadership im digitalen Handel. Larry Page und Sergey Brin faszinieren mit Geschichten, wie sich Wissen am besten im digitalen Raum finden lässt. Mark Zuckerberg bringt die Welt in einer Gemeinschaft zusammen.

Wir erzählen, was uns im Unternehmen bewegt, welche Visionen die Firmengründer haben, wofür und wogegen die Manager kämpfen. Ganz wichtig: User erfahren von Erfolgen, aber auch von unseren Misserfolgen; von Chancen, aber auch von Risiken – denn diese gehören nun mal zum unternehmerischen Handeln dazu. Unsere Geschichten erzählen, wie kompetent wir sind und wie wir solche Probleme souverän lösen. Wer hört nicht gern Geschichten aus der digitalen Welt, in der Menschen Videos, Audiofiles und wichtige Tipps tauschen und damit ihr Leben bereichern? Unternehmen erzählen, wie sie hart für die Sicherheit von Daten arbeiten, was dies erschwert und wie sie letztlich doch siegen.

Konsequenzen für unser Storytelling

Welche Konsequenzen ergeben sich aus diesen Erkenntnissen für das Storytelling in den PR:

Durch Geschichten die Bewertungen durch Verstand und Unbewusstsein nutzen: Die PR sollten künftig den beiden Arten von Bewertungen beachten: jene des Verstandes und jene des Unbewussten. Der Verstand findet eine Entscheidung sinnvoll, korrekt, logisch und richtig. Das Unbewusste entscheidet, ob dies der Mensch auch tatsächlich will (denken Sie an den Zahnarztbesuch!).

Unbewusste Prozesse sind maßgeblich für die Aufnahme, Verarbeitung und Speicherung von Fakten: Die PR sollten unbewussten Prozessen künftig deutlich mehr Aufmerksamkeit schenken, weil sie es sind, die maßgeblich an der Verarbeitung von Informationen beteiligt sind und letztlich auch über das Verhalten der Bezugsgruppen entscheiden. Unbewusst an Geschichten sind die Prozesse der Aufnahme, des Interpretierens, des Einordnens und der emotionalen Bewertung der Informationen über das Unternehmen, von denen wir bewusst nichts mitbekommen.

Forschung auf das Unbewusste ausweiten: Würden Sie eine Person danach fragen, wie sie Geschichten verarbeitet, könnte sie Ihnen keine Auskunft darüber geben, denn das meiste geschieht unbewusst. Indes: Ihr Verstand hätte immer eine Antwort parat, doch würde diese nicht den tatsächlichen Vorgängen im Unbewusstsein entsprechen. Was die Person bewusst abrufen könnte, wären zum Beispiel Informationen über das Unternehmen, wie Umsatzzahlen und Produktnamen; sie könnte uns auch sagen, ob sie das Unternehmen sympathisch findet oder nicht, weil ihr dies bewusst zugänglich ist.

Für die Erfolgskontrolle des Storytellings hat dies zur Konsequenz, andere Methoden und Instrumenten wie bisher zu nutzen, um die Prozesse der Aufnahme, Verarbeitung und Speicherung von Geschichten aufzudecken. Hierzu gehören qualitative Tiefeninterviews und reaktionszeitbasierte Methoden und Instrumente, bei denen die Befragten spontan antworten müssen, bevor sich der Verstand einschaltet.

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