Buch: Erfolgreicher Wandel mit dem Zürcher Ressourcen Modell (ZRM)

//Buch: Erfolgreicher Wandel mit dem Zürcher Ressourcen Modell (ZRM)

Buch: Erfolgreicher Wandel mit dem Zürcher Ressourcen Modell (ZRM)

Erfolgreicher Wandel mit dem Zürcher Ressourcen Modell (ZRM) – so lautet der Arbeitstitel meines geplanten Buches mit Maja Storch, Johannes Storch und Anke Breiter.

Noch ein Buch zum Wandel in Organisationen? Eigentlich scheint doch alles gesagt. Nach der Ankündigung dieses Buches schrieb uns jemand: „Zu diesem Thema gibt es ja schon meterweise Literatur und Ratgeber für nahezu jede Zielgruppe und Problemlagen, von Selbstoptimierungsbüchern für Manager, oder Tipps zum Abnehmen, zum Muckiaufbau, oder zur Kindererziehung. Was wird an diesem Buch anders sein?“.

In der Tat gibt es das und alle kommen zum Ergebnis: Wandel ist Unternehmen überlebenswichtig geworden. Er wird sie künftig kontinuierlich begleiten. Kein „Bald ist das Projekt vorbei und dann ist alles wieder ruhig“; stattdessen wird Wandel ein Prozess sein, der integraler Teil der Unternehmenstätigkeit sein und nicht enden wird.

So wichtig der Wandel für Organisationen ist, so ernüchternd ist der Blick in die Praxis: Immer noch scheitern 70 Prozent der Change-Projekte. Und dies seit nunmehr 20 Jahren. Im HarvardBusinessmanager heisst es: „In fact, according to research by McKinsey & Company, about 70% of all changes in all organizations fail. After almost two decades of intense change from corporate reorganizations, new software systems, and quality-improvement projects, the failure rate remains at 70%. As an executive, you know the cost when a major project fails. That’s like throwing money away and wasting months of efforts.“

Kaum vorzustellen, wie viel Geld den Unternehmen verloren gehen, weil sie die Potenziale des Wandels nicht nutzen. Woran liegt das? Viel ist zu lesen, wie die Unternehmen lernen und sich entwickeln: Sie organisieren sich um, sie professionalisieren sich und steigern die Leistung; doch eines haben sie weit weniger gelernt: Aus der Belegschaft eine Gemeinschaft zu bilden und für den Wandel zu motivieren – dies betrifft das gesamte Unternehmen, Projekte und den einzelnen Mitarbeitenden.

Viele Mitarbeitende fühlen sich von Informationslawinen überrollt, doch sie dürsten nach Informationen, die für sie wichtig sind – damit sie ihre Tätigkeit so leben, dass sie Sinn macht und Spaß. Offensichtlich führen mehr Informationen, Kanäle, Mittel und Maßnahmen nicht zu mehr, sondern zu weniger Wissen.

Oft fühlen sich die Mitarbeitenden bevormundet, weil sie nicht mit-entscheiden, über was in ihrem Unternehmen  gesprochen wird, auf welchem Weg, wann und wie. Sie fühlen sich nicht ernst genommen und beklagen, dass ihre Wünsche und Bedürfnisse nicht ausreichend berücksichtigt sind. Sie fühlen sich unter Druck gesetzt, weil das Schicksal des Unternehmens und damit ihr Arbeitsplatz mit ihrem Einsatz gekoppelt ist.

In einigen Unternehmen erscheinen die Bekenntnisse der Unternehmensleitungen zur Bedeutung der Mitarbeitenden als Phrasen, die keiner ernst nimmt – nicht einmal die Unternehmensleitungen; andere Unternehmen verfügen schlicht nicht über das Wissen, ihren Wandel so zu gestalten, dass die Mitarbeitenden motiviert sind, mit ihrer Energie ein herausragendes Ergebnis zu schaffen oder dass die Mitarbeitenden über die Phasen der Probleme, Anstrengungen bei unvermeidlich auftauchenden Problemen zu begleiten. Allein positive Stimmung zu verbreiten, ist nicht genug, denn bei auftretenden Problemen fühlen sich die Mitarbeitenden allein gelassen. Ignoranz und fehlendes Einfühlungsvermögen hier, fehlendes Wissen dort: So bleiben viele Firmen weit hinter ihren Möglichkeiten zurück, auch den wirtschaftlichen, weil die Menschen nicht motiviert sind.

Zum Buch

In diesem Buch sollen erstmals für den organisatorischen Wandel die Erkenntnisse des Zürcher Ressourcen Modells ZRM genutzt werden. Dieses Modell zeigt wissenschaftlich begründet, wie Menschen denken, fühlen und vor allem handeln. Diese Erkenntnisse kann jede Organisation durch langjährig erprobte Tools in die Praxis umsetzen.

Das ZRM verfolgt einen Ressourcenansatz. Dieser Ansatz geht davon aus, dass jeder Mensch das Veränderungspotenzial und damit die meisten Ressourcen (Quellen) für die Lösung seiner Probleme in sich trägt. Im ZRM kommen Menschen in Kontakt mit ihren vorhandenen Ressourcen. Direkt nach dem Training können die (wieder)entdeckten Ressourcen genutzt werden; erste Trainingserfolge stellen sich somit rasch ein. Unterstützerinnen und Unterstützer (Experte ist die Person selbst) helfen, diese Ressourcen zu entdecken und zu entwickeln. Diese Haltung schreibt den Mitarbeitenden selbst ein großes Veränderungspotenzial zu und beschränkt die Rolle des Unterstützers auf die eines Wegbegleiters, eines Prozesshelfers.

Das Ressourcenmodell eignet sich auch deshalb so hervorragend, weil es messen kann, wie viel Energie nötig ist, um Verhalten dauerhaft aus eigener Kraft zu verändern. Wenn also formuliert wird: „Vorteile des Wandels nutzen“, ist die Frage, woher die hohe Energie kommt, wenn es schwer wird und Widerstände zu bewältigen sind. Die Beispiele wie Sport und Abnehmen zeigen, dass Vorsätze gut sind, aber oft zur langfristigen Umsetzung nicht ausreichen. Für dauerhaften Erfolg ist ein Modell erforderlich, dass Motivation hochfahren und Frust runterfahren kann.

Dieses Buch vermittelt den Lesenden die nötigen wissenschaftlichen Grundlagen, um zu verstehen, warum das Modell im Wandel hervorragend funktioniert und wie sich dies erklären lasst. Im weiteren Verlauf des Buches folgen viele Übungen und Praxisbeispiele, mit denen sich Manager und Mitarbeitende auf den Wandel vorbereiten oder besser durch den Wandel gelangen, sollten sie sich schon mittendrin befinden.

Warum bisherige Konzepte nicht greifen

Trotz der immensen Flut an Büchern und Artikeln zum Wandel in Unternehmen scheitern immer noch 70 Prozent der Projekte in den Unternehmen – in den vergangenen 20 Jahren scheint sich dies nicht verändert zu haben.

Offensichtlich scheint bisher der Schlüssel nicht gefunden, um die Mitarbeitenden einzubeziehen und sie für den Wandel zu motivieren. Ein völlig neuer Ansatz scheint erforderlich:-)

Als Gründe zeigen Erkenntnisse in Forschung und Praxis, dass meist die Bereitschaft der Mitarbeitenden fehlt, den Wandel mitzutragen. Warum gelingt es nicht, diese Motivation aufzubauen? Die wichtigsten Gründe:

  • Technologie und Organisation stehen im Vordergrund und nicht die Mitarbeitenden. Unternehmen werden wie Maschinen gesehen, die nach bestimmten Gesetzen optimiert werden kann und muss. Mitarbeitende werden überhaupt nicht beachtet oder sie werden nur am Rand erwähnt.
  • Negativappelle: „Wenn wir uns nicht ändern, gehen wir unter“
  • Abstrakte Umsetzungshinweise wie „Einbeziehung der Mitarbeitenden“ und „Mitarbeitenden die Chancen des Wandels aufzeigen”. Unklar bleibt, wie die Mitarbeitenden konkret einbezogen werden und wie hierdurch ihre Motivation steigen soll. Chancen des Wandels sind individuell, gruppen- und gemeinschaftsbezogen und müssen auch je nach Unternehmen, Branche und Umfeld angepasst sein.
  • Beachtung rein rationaler Argumente, keinerlei Emotionen: Die meisten Change-Projekt sprechen das Faktengedächtnis an – wie auch zum Beispiel Gesundheitsaufklärung. Oder sie verwenden Negativbotschaften (z. B. Arbeitslosigkeit). Beides funktioniert nicht, wenngleich auch aus unterschiedlichen Gründen. Entscheidungen fallen vor allem unbewusst und emotional („gutes Gefühl“), hierfür sind positive Geschichten und Bilder entscheidend.
  • Keine Haltungsziele: Meist werden Ergebnisziele formuliert wie „fünf Prozent Umsatz steigern“ oder „drei Innovationen pro Jahr entwickeln“ und die hierfür erforderlichen Handlungsziele (zum Beispiel konkrete Gewinnziele durch realisierte Innovationen); indes fehlt ein Haltungsziel bzw. eine Einstellung, das die erforderliche Energie für die Zielerreichung freisetzt (Beispiel: Messung der Fähigkeit und Bereitschaft der Mitarbeiter, die digitale Transformation aktiv mitzugestalten).

Mitarbeitende können sich zwar vorübergehend selbst für die korrekte Ausführung der Arbeitsanforderungen kontrollieren, doch führt dies langfristig zu psychischen und körperlichen Schäden, wie die dramatisch gestiegene Zahlen von Depressionen, Burnout etc. zeigen. Erforderlich ist die innere Überzeugung, der innere Antrieb der Mitarbeitenden (Motivation).

Warum sich ZRM so hervorragend eignet

Warum eignet sich das Zürcher Ressourcen Modell so hervorragend für das Selbstmanagement im Wandel:

  • Wirksamkeit der Theorie und der praktischen Tools auf Individual-, Gruppen- und Großgruppenebene ist wissenschaftlich bewiesen.
  • Kulturübergreifend: Die wissenschaftlichen Konzepte (Storytelling, ZRM etc.) sind nachweislich weltweit einsetzbar, weil sie auf den fundamentalen Wirkweisen des menschlichen Gehirns beruhen.
  • Einbeziehung der Mitarbeitenden und Aktivierung von deren Ressourcen durch langjährig erprobte Methoden und Instrumente
  • Eigene Tools für den MOOC: Im Rahmen des ZRM wurden innovative Tools entwickelt, die noch nie in einem MOOC umgesetzt wurden (Affektbilanz, Ideenkorb, Wunderrad). Neben neuen didaktischen Instrumenten werden die im MOOC eingesetzten Instrumente aus dem ZRM selbst stammen, die also aus dem Modell abgeleitet und auf das Modell und die Technologie abgestimmt sind.

 

By |2015-09-20T09:45:54+02:00September 17th, 2015|Aktuelles|0 Comments
Scientific Director 'Berlin Management Model for Digitization (BMM)', Berlin Career College at the University of the Arts Berlin: www.bmm-online.org

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