Langfristiges Storytelling im Content Marketing: Erfreulicherweise hält das Storytelling seit einigen Jahren stark Einzug in die Unternehmenskommunikation. Geschäftsergebnisse sind als Geschichte erzählt, Presseinformationen als Heldenreisen verfasst, Facebook-Meldungen erscheinen als spannende Geschichten in den Chroniken der User. Wir nutzen Storytelling als äußerst wirksame Kommunikation für Herz, Hirn und Hand. Jetzt wird die Frage immer drängender, wie Unternehmen ihre Geschichten über Jahre erzählen können, worin der rote Faden besteht und wie sie diese in allen Mitteln und Maßnahmen strukturieren und organisieren. Das ist das Thema von strategischen Storywelten.

In diesem Beitrag erfahren Sie,

• wie Sie Storywelten langfristig entwickeln und umsetzen,
• welche besonderen Herausforderungen dies mit sich bringt,
• wie Sie diese Herausforderungen bewältigen.

Einleitung

Wir lieben Unternehmen, die uns eine spannende, mitreißende Geschichte erzählen: Jeff Bezos von Amazon erzählt uns seit vielen Jahren Geschichten vom Leadership im digitalen Handel. Larry Page und Sergey Bryn von Google faszinieren mit Geschichten über die Gestaltung von Wissen. Mark Zuckerberg bringt in Facebook die Welt in einer Gemeinschaft zusammen.

Attraktive Unternehmen erzählen spannende und mitreißende Geschichten – wir lieben sie dafür und können nicht genug davon bekommen. Geschichten lösen in uns starke, mitreißende Erlebnisse aus: Wir fiebern mit dem Helden, leiden mit dem Opfer, lachen über dem Hofnarren, lieben mit den Liebenden. Geschichten sind mal beruhigend, mal aufregend, mal elektrisierend. Sie bringen ihr Publikum zum Lachen, zum Weinen und zum Schwärmen.

Die Frage lautet: Wie können wir Ihnen durch unsere Geschichten herausragende attraktive Erlebnisse bieten?

Langfristiges Storytelling im Content Marketing

Allerorten ist von Content Marketing zu hören. Was ist damit gemeint? Vor allem: Wie hängen Storytelling und Content Marketing zusammen? Uns gefällt die Definition von Anne Rockley aus dem Jahr 2002: “A unified content strategy is a repeatable method of identifying all content requirements up front, creating consistently structured content for reuse, managing that content in a definitive source, and assembling content on demand to meet customer needs.”. Content Marketing soll hier demnach verstanden werden als Einheit aus Storytelling, der Wahl der besten Kanäle sowie die Erfolgskontrolle:

1. Stories müssen gut sein.
2. Stories müssen über die richtigen Wege an die Bezugsgruppen gelangen.
3. Stories müssen wirksam sein.

Storytelling: Fakten spannend und mitreißend erzählen

Storytelling ist die Erzählkunst, Mitarbeitern, Kunden, Journalisten und andere wichtigen Bezugsgruppen Fakten in mitreißender, spannender Weise zu erzählen. Wir tun dies gezielt, systematisch geplant und langfristig. Ziel ist, unser Unternehmen bekannt zu machen und das klare und attraktive Vorstellungsbild (Image) zu entwickeln. Dies soll beitragen, den Unternehmenswert zu erhöhen. Wir gehen koordiniert vor, damit uns unsere Bezugsgruppen stimmig und widerspruchsfreie erleben. Alle Beteiligten sind motiviert, tolle Geschichten über unser Unternehmen zu erzählen. Menschen lieben unsere Geschichte und wollen Teil von ihr sein – als Mitarbeiter, als Kunde, als Journalist.

Künftige Herausforderungen

Erfreulicherweise hält das Storytelling seit einigen Jahren stark Einzug in die Unternehmenskommunikation: Geschäftsberichte sind als Geschichte erzählt, Presseinformationen als Heldenreisen verfasst, Facebook-Meldungen erscheinen als spannende Geschichten in den Chroniken der User. Wir nutzen Storytelling als äußerst wirksame Kommunikation für Herz, Hirn und Hand. Jetzt stellen sich neue Fragen:

• Wie entwickeln wir unsere Geschichten weiter, damit wir interessant bleiben?
• Hängen unsere Geschichten in den unterschiedlichen Kanälen zusammen und, wenn ja, wie?
• Sind unsere Geschichten über einen längeren Zeitraum konzipiert, zum Beispiel über 3-5 Jahre, damit unsere Bezugsgruppen lernen können, wer wir sind, was wir tun und warum wir die beste Alternative sind?
• Welchen Beitrag leisten unsere Geschichten zum klaren Vorstellungsbild vom Unternehmen und damit zu Präferenzentscheidungen von Bezugsgruppen?

Nachdem also immer mehr Unternehmen in einzelnen Mitteln und Maßnahmen ihre Geschichten erzählen, wird die Frage immer drängender, wie sie Geschichten über Jahre erzählen können, worin der rote Faden besteht und wie sie diese in allen Mitteln und Maßnahmen strukturieren und organisieren. Das ist das Thema von strategischen Storywelten.

Strategische Storywelten: Langfristiges Storytelling im Content Marketing

Verständnis

Strategische Storywelten sind koordinierte, gezielt und systematisch erzählte Geschichten, mit denen wir wichtige Bezugsgruppen langfristig über alle Kontaktpunkte im Rahmen der strategischen Unternehmenskommunikation ansprechen. Ziel ist, den Aufbau und die Entwicklung des einzigartigen und attraktiven Vorstellungsbildes über das Unternehmen (Image) zu unterstützen.

Herausforderung: Komplexität

Storywelten sind einerseits äußerst verhaltensrelevant, die ist bereits vielfach beschrieben (zum Beispiel in Herbst 2014); andererseits ist deren Planung und Umsetzung sehr komplex:

• Dauer: Aufbau und Entwicklung von Bekanntheit und Image sind ein Lernprozess, der sich über viele Jahre hinzieht.
• Breite: Mit Storywelten sprechen wir sämtliche wichtigen Bezugsgruppen an, intern und extern, über alle relevanten Kanäle.
• Tiefe: Storywelten erzählen wir in allen unseren Kommunikaten wie Pressinformationen, Website, Social Media, Geschäftsbericht, Mailings und Image-Anzeigen.

Strategische Storywelten haben demnach eine Zeitdimension, eine Inhaltsdimension und eine formale Dimension (Kanäle, Mittel und Maßnahmen):

• Zeitlich: Sie sind für einen Zeitraum von 3-5 Jahren geplant, damit unsere Bezugsgruppen lernen können, wofür unser Unternehmen steht, was es leistet und warum es den Bezugsgruppen so einzigartig gut gefällt.
• Inhaltlich: Die Inhalte der Storywelten folgen einem festgelegten Muster, um das Unternehmen kennen zu lernen und sich ein klares Vorstellungsbild (Image) von ihm zu machen. Sie sind also nicht beliebig angeordnet, sondern inhaltlich strukturiert. Sie stärken mit jeder Wiederholung das neuronale Netzwerk, das die Bezugsgruppen von unserem Unternehmen aufgebaut haben.
• Formal: Storywelten sind entsprechend des Informationsverhaltens und der Mediennutzer der Bezugsgruppen über allen relevanten Kontaktpunkten mit den Bezugsgruppen verteilt.

Funktionen des langfristigen Storytelling

Strategische Storywelten leisten wichtige Beiträge zur Unternehmenskommunikation:

• Entwicklung des Images und der klaren Positionierung im Wettbewerb: Storywelten nutzen das Potenzial, die Kernbotschaften des Unternehmens über längere Zeit zu wiederholen, damit die Bezugsgruppen diese lernen. Sie nutzen die Variation, damit die Geschichten immer neu erlebt werden können.
• Koordination: Strategische Storywelten ermöglichen uns die Koordination der vielen Geschichten, die wir in unserer internen und externen Unternehmenskommunikation erzählen.
• Kontrolle: Die Erfolgskontrolle zeigt, ob wir unsere Geschichten über alle Kanäle wirkungsvoll erzählt und damit unsere Bekanntheits- und Imageziele erreicht haben.
• Speichern und Abruf: Geschichten speichern Menschen in einem sehr großen Archiv: dem episodisch-autobiografischen Gedächtnis. Im Fall einer Entscheidung greifen Menschen auf diese Erlebnisse und Geschichten zurück. Sie sind stark verhaltenswirksam.

Entwickeln von Strategischen Storywelten

Das Entwickeln von Storywelten erfolgt in sieben Schritten:

1. Ableiten unserer Kerngeschichte (Core-Story) aus der Positionierung unseres Unternehmens
2. Kerngeschichte für jede Bezugsgruppe ableiten
3. Themen aus den Kerngeschichte für Bezugsgruppen ableiten
4. Anordnen der Themen auf der Zeitachse von 3-5 Jahren
5. Auswahl der Kanäle zu den Bezugsgruppen
6. Erzählen der Geschichten in Mitteln und Maßnahmen
7. Erfolgskontrolle

Erster Schritt: Ableiten der Kerngeschichte aus der Positionierung des Unternehmens

Strategische Storywelten sind aus der übergeordneten Positionierung des Unternehmens abgeleitet. Dies kann zum Beispiel ein Leitbild sein, die Vision des Unternehmens (dessen höherer Sinn) und/oder das einzigartige Erlebnisversprechen des Unternehmens:

Die Vision: Das Erzählen von wirkungsvollen Geschichten setzt voraus, dass wir Beweggründe für sein Tun in unserem Unternehmen kennen, Träume und Visionen der Gründer, die Motive unserer Mitarbeiter und Kunden, deren Zweifel und Gewissheiten. Vielen Unternehmen ist der Sinn ihrer Tätigkeit nicht mehr klar, sie können die Frage nicht beantworten, warum es das Unternehmen gibt und was fehlen würde, wenn es dies nicht gäbe.

Gute Beispiele für Visionen sind: Swarovski Optik: „Swarovski Optik bringt den Menschen die Kostbarkeit des Augenblicks näher und teilt mit ihnen die Freude am Sehen und die Faszination für das Verborgene und Schöne“, „Make people happy“ (Walt Disney), „People use Facebook to stay connected with friends and family, to discover what’s going on In the world, und to share and express what matters to them. “Give people the power to share and make the world more open and connected. “(Facebook)

Das Erlebnisversprechen: Das Erlebnisversprechen konkretisiert die Vision. Es definiert jenes einzigartige attraktive Erlebnis, das unsere internen und externen Bezugsgruppen erleben, wenn sie das Anliegen unseres Unternehmens unterstützen (siehe den Beitrag „Erlebnisse in der Unternehmenskommunikation“ in dieser Loseblattsammlung).

Das Erlebnisversprechen ist für diese Bezugsgruppen wie Kunden, Geldgeber und Journalisten bedeutend. Es besteht aus den drei Bausteinen:

• Wer bin ich? Dies dient der Einordnung. Experte? Spezialist? Für was?
• Was tue ich? Welche Leistungen erbringe ich für die Menschen?
• Warum fühlt sich die Bezugsgruppen einzigartig wohl? Warum sollten mich Journalisten, Stellensuchende, Kunden anderen Unternehmen vorziehen?

Die Kaffeekette Starbucks ist Kaffeeexperte, der die ganze Welt bereits, um uns den besten Kaffeegenuss zu bringen. Der Online-Weiterbildungsanbieter karriere tutor formuliert: „Wir sind die Experten für Online-Weiterbildung. Wir unterstützen Sie mit exzellenten, bewährten Trainingsprogrammen in digitalen Lernformaten und Zukunftstechnologien. Sie können Ihre Potenziale entdecken und diese erfolgreich nutzen.“ (siehe auch dieses Praxisbeispiel in Kapitel 4).

Das Erlebnisversprechen zwingt uns, in den Motiven unserer Bezugsgruppen zu denken: Was sind deren Ziele? Was suchen sie? Was macht sie glücklich und zufrieden? Für die interne Koordination aller Beteiligter ist das Erlebnisversprechen sinnvoll, weil es die Klammer über alle Geschichten bildet – alle haben die Aufgabe, den Bezugsgruppen das Erlebnisversprechen des Unternehmens zu erfüllen.

Ableiten der zentralen Unternehmens-Story (Core Story) aus der Positionierung des Unternehmens

Für die Entwicklung der Kern-Geschichte ist die Technik der Heldenreise nützlich, das ich den Anforderungen der Unternehmenskommunikation angepasst habe:

1. Konflikt/Mangel: Die Welt ist aus den Fugen geraten
2. Der Held zieht aus, um sie wieder in Ordnung zu bringen
3. Er hat Alternativen (in der Wirtschaft lassen sich hier sehr gut die unternehmerischen Strategien erklären und die Auswahl begründen).
4. Der Held hat Hiernisse zu überwinden
5. Der Helfer naht
6. Kampf
7. Sieg
8. Rückkehr und Belohnung

Ein Beispiel aus der Pharmabranche

Viele Schmerzerkrankungen sind heute noch nicht heilbar (Mangel). Das Pharmaunternehmen PAIN zieht aus, dies zu ändern und wirksame Medikamente zu entwickeln (Held zieht aus). Dies möchte das Unternehmen aus eigener Kraft machen und nicht durch Zukauf etc. (Alternativen). Der Weg ist steinig: Die Entwicklung ist teuer, dauert lange, Experten für ungewöhnlichen, nicht-behandelbaren Schmerz sind schwer zu finden (Hindernisse). Doch dann trifft das Unternehmen auf Doktor Cure, der mit seiner neuen Substanz dem Unternehmen helfen möchte (Helfer).

Die Substanz zeigt sich schon in den ersten Tests als sehr wirkungsvoll (Sieg) und konnte schon nach wenigen Jahren auf den Markt gebracht werden. Die Zusammenarbeit wird ein Erfolg, neue Medikamente sind in Sicht und die Zahl der Menschen steigt, die schmerzfrei selbstbestimmt leben können.

Zweiter Schritt: Kerngeschichte für die Bezugsgruppen ableiten

Aus der Positionierung und der Kerngeschichte leiten wir die Kerngeschichten für jede wichtige Bezugsgruppe ab, also für Mitarbeitende, Kunden, Journalisten. Hierfür können Sie wieder die Heldenreise nutzen.

Beispiel der Patienten-Story

Es gibt Patienten mit speziellen Formen von Schmerz, denen noch nicht medikamentös geholfen werden kann (Mangel). Die Patienten suchen in Internetforen nach Lösungen, bei Ärzten, bei Pharmaunternehmen (Held zieht aus). Doch die Foren helfen auch nicht weiter, der Arzt kann lediglich alternative, wenig wirkungsvolle Heilmethoden verschreiben, Pharmafirmen habe noch keine Medikamente in der Pipeline (Hindernisse).

Doch dank der Kooperation zwischen dem Unternehmen PAIN und dem Schmerzexperten Dr. Cure scheint die Lösung in Sicht (Helder). Die Substanz zeigt schon kurz nach der Einnahme erstaunliche Wirkung (Sieg). Der Patient kann schon sehr bald wieder schmerzfrei und selbstbestimmt leben.

Dritter Schritt: Themen aus den Kerngeschichte für Bezugsgruppen ableiten

Aus der Kerngeschichte und den Geschichten für unsere Bezugsgruppen leiten wir die zentralen Themen für die nächsten Jahre ab. Oft sind dies:

• Menschen im Unternehmen: Forschung und Entwicklung (der Erfinder), Produktion (der „Blaumann“), Verwaltung etc.
• Wissen: Wie ist das Unternehmen zum Experten auf seinem Gebiet geworden? Wie entsteht neues Wissen und trennt es sich von altem?
• Produkte/Leistungen: Was macht die Produkte einzigartige? Rezeptur? Herstellverfahren? Anwendung? Wirkung?
• Netzwerke: Mit wem arbeiten wir zusammen, weil wir nicht alles allein können?

Ein anderes Beispiel: Der Unternehmen August-Wilhelm Scheer war über viele Jahre in den Medien stark präsent. Sein Publikum konnte ihn in 4 Dimensionen immer neu erleben:

1. Wissenschaftler: Scheer war Wissenschaftler, aber er verließ den damaligen Elfenbeinturm der Wissenschaft und entschied, ein Unternehmen aufzubauen. Dies brachte ihm natürlich auch Kritik seiner Kollegen ein.
2. Unternehmer: Er erzählte seine Geschichte, wie sich aus dem Spin-off der Universität und dem Börsentag ein international führendes Unternehmen entwickelte.
3. Guter Bürger: Der Staat hat immer weniger Mittel, um soziale und kulturelle Projekte zu unterstützen. Diesen Platz müssen zunehmend die Unternehmen einnehmen, das sie in ihren PR mit Begriffen wie „Good Corporate Citizenship“ und „“Corporate Social Responsibility“ nutzen.
4. Musiker: Im Manager-Magazin erschienen von Scheer eine Bildstrecke, auf der er mit seinem Saxophon zu sehen war. Später gab er Konzerte und veröffentlichte sogar eine Musik-CD.

Im Lauf der Jahre erzählte Scheer immer neue Geschichten aus diesen Erlebnisdimensionen und war so immer wieder zu erkennen, aber immer neu zu erleben. Link: https://www.scheer-group.com/prof-dr-august-wilhelm-scheer-wird-75/

Vierter Schritt: Anordnen der Themen auf der Zeitachse von 3-5 Jahren

Die Themen legen wir auf dem Zeitstrahl der nächsten 3 bis 5 Jahre an, wie dies die Abbildung zeigt

Beispiel für die Themenplanung im Corporate Storytelling eines Pharmaherstellers 2018-2020

Beispiel für Jahres-Schwerpunkt-Thema im Corporate Storytelling

Jedes Jahr können wir unter ein Schwerpunkt-Motto stellen – je nach Priorisierung für die Bedeutung beim Imageaufbau: Experte im ersten Jahr, Menschen im zweiten Jahr etc.

Fünfter Schritt: Auswahl der Kanäle zu den Bezugsgruppen

Wir haben bis jetzt unsere Bezugsgruppen definiert und priorisiert und Kerngeschichten (Core Stories) und Themen abgeleitet. Dies ist die inhaltliche Seite des Storytellings. Jetzt geht es darum, unseren Bezugsgruppen die Geschichten über die geeigneten Kanäle zu erreichen. In der Kanalplanung unterschieden wir zwischen der persönlichen Kommunikation und der medialen mit Printmedien und digitalen Kanälen.

Welche dieser Kanäle nutzt unsere Bezugsgruppe? Nur einen? Oder alle drei? In welcher Intensität nutzt sie dies? Die Konsequenz ist unsere Kanalstrategie, wie formuliert sein kann wie „Schwerpunkt digitale Kanäle, begleitet von persönlicher Kommunikation“ (kommt bei jüngeren Bezugsgruppen oft vor) oder „Schwerpunkt persönliche Kommunikation und Print“ (Beispiele finden sich in der internen Kommunikation vor, wenn die Bedeutung von Change-Prozessen für das Unternehmen erklärt werden müssen).

Customer Journey nutzen für die Wahl der geeigneten Kanäle

Eine hilfreiche Technik für das Gestalten der Kanäle ist die Customer Journey: Sie zeigt typische Abläuft unserer Bezugsgruppe (Tagesablauf, Ablauf bei der Informationssuche, -auswahl- bewertung etc.) auf sowie die darin genutzten Kanäle, Mittel und Maßnahmen. Hier ein Beispiel:

Informationen über das Informationsverhalten und die Mediennutzung liefern auch die Sinus Milieus (www.sinus-institut.de).

Sechster Schritt: Erzählen der Geschichten in Mitteln und Maßnahmen

Im nächsten Schritt erfolgt das Storytelling unserer Themen in den bezugsgruppengerechten Mitteln und Maßnahmen. Hierzu gehört das Storytelling im Geschäftsbericht, in Mailings, auf der Website, in einem YouTube-Video, in einem Tweet auf Twitter und in der Pressekonferenz. Dieses operative Storytelling wird mittlerweile schon vielfach in Unternehmen eingesetzt, wir führen es daher in diesem Beitrag nicht weiter aus.

Siebter Schritt: Erfolgskontrolle

Die Erfolgskontrolle soll sicherstellen, dass wir unsere definierten Kommunikationsziele erreichen. Wir können dies zu drei Zeitpunkten:

1. Vor der Kommunikation (Pre-Test): Bevor wir mit dem Erzählen unserer Geschichten beginnen, könnten wir ermitteln, ob unsere Bezugsgruppen die Geschichten interessant und spannend finden.
2. Während der Kommunikation (In-Between-Test): Während wir unsere Geschichten erzählen, könnten wir die Akzeptanz und Nutzung durch unsere Bezugsgruppen prüfen, zum Beispiel durch Beobachten der Seitenaufrufe auf unserer Website.
3. Nach der Kommunikation (Post-Test): Nach dem Erzählen unserer Geschichten könnten wir kontrollieren, ob wir die angestrebte Wirkung auf unser Unternehmensimage erreicht haben.

Methoden und Instrumente

Als Methoden stehen uns die bekannten Befragungen zur Verfügung, Beobachtung des Internet und Experimente, in denen wir Testpersonen beim Verfolgen der Geschichten auf unserer Website über die Schulter schauen (Protokoll Lauten Denkens).

Ein Problem dieser Methoden und Instrumente ist, dass wir kaum feststellen können, ob und welche Änderungen im Unternehmensimage zeigen – immerhin ist dies das zentrale Zeil des Strategischen Storytelling; hierfür müssten wir unseren Bezugsgruppen quasi in den Kopf schauen. Das andere Problem ist, dass die Wirkung des Storytellings überwiegend unbewusst stattfindet (vgl. Herbst 2014); unsere Bezugsgruppen können uns also hierüber kaum Auskunft gaben. Hierfür brauchen wir andere Methoden und Instrumente.

Qualitatives Verstehen

In der Psychologie und in der Marktforschung sind Methoden und Instrumente zu finden, die die gedankliche Verarbeitung umlaufen. Zu den wichtigsten gehören:

• Assoziationsverfahren: Im Assoziationstest äußert die Auskunftsperson spontan mit Assoziationen, Zuordnungen und Meinungsäußerungen. Im Satzergänzungstest vervollständigt die Auskunftsperson einen Satz.
• Projektionsverfahren: In Projektionsverfahren übertragen die Befragten ihre eigenen Meinungen und Ansichten auf Dinge: Im Bildtest erzählen Menschen anhand von vorgegebenen Bildern Geschichten über das Unternehmen und seine Produkte. Im Zuordnungstest sollen Auskunftsperson dem Unternehmen und seinen Produkten Bilder von Personentypen zuordnen, die dort arbeiten oder die die Produkte nutzen. Im Ballontest werden Befragten karikaturähnliche Strichzeichnungen von sich unterhaltenden Personen vorlegt. Nur ein Teil des Dialogs ist vorgegeben.

Für welche Methoden und Instrumente Sie sich entscheiden: Sie sollten fachkundige Experten für die hochwertige Durchführung hinzuziehen.

Fazit

Strategische Storywelten sind systematisch entwickelte Geschichten aus der Unternehmensvision, die das Erlebnisversprechen des Unternehmens ins spannende und mitreißende Erzählungen umsetzen. Die Core-Story wird in Stories für die Bezugsgruppen ableitet, hieraus leiten wir Themen ab, die wir in geeigneten Kanälen und durch geeignete Mittel und Maßnahmen inszenieren.

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Autor

Prof. Dr. D. Georg Adlmaier-Herbst ist anerkannter Berater, Trainer und Redner für Unternehmen, Organisationen und Personen im In- und Ausland. Er ist Honorarprofessor und Scientific Director der Forschungsstelle „Berliner Management Modell für die Digitalisierung (BMM )“ am Berlin Career College der Universität der Künste Berlin. Er ist Gastprofessor für „eCommerce in China“ an der Jiao-Tong-Universität in Shanghai (China), Gastprofessor an der Lettischen Kulturakademie in Riga. Er unterrichtet außerdem an der Universität St. Gallen (Schweiz). Er ist Mitglied der „Academy of international Business“. 2011 wurde er von der Zeitschrift „Unikum Beruf“ zum „Professor des Jahres“ gewählt. Herbst hat 20 Bücher über Marketing und Unternehmenskommunikation geschrieben.

Prof. Dr. Georg Adlmaier-Herbst (Quelle: Eyes & Ears)