Viele Gründe, warum die Transformation in der Digitalisierung scheitert

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Viele Gründe, warum die Transformation in der Digitalisierung scheitert

Es gibt viele Gründe, warum die Transformation in der Digitalisierung scheitert. Einer davon: Visionen sind zu oft allein mit dem Kopf formuliert. Hier weitere Fragen und Antworten aus einem Interview, das ich kürzlich gegeben habe.

Warum stehen viele Mitarbeiter nicht hinter der Vision eines Unternehmens? Wie kann man das ändern?

Visionen für die Digitalisierung sind zu oft allein mit dem Kopf formuliert. Sie appellieren an den kritischen Verstand, sie sind logisch und korrekt, aber sie rufen keine positiven Gefühle hervor. Jedoch sind Verstand und Gefühle zwei getrennte und völlig unterschiedlich arbeitende Systeme. Beide Systeme sollten im Boot sein. Eine gute Vision spricht daher Verstand und Herz an.

Meiner Schätzung lösen 90 Prozent der Visionen zu wenig positive Gefühle und damit Energie für die Digitalisierung aus, wie die Beispiele der Deutsche Telekom (“First Choice for Connected Life and Work”) und Procter& Gamble („…the most digitally-enabled company in the world.“) zeigen.

Um auch die Gefühle der Mitarbeitende ins Boot zu holen, sollte der Chef mit seinen Mitarbeitenden sprechen, um deren Motivationssystem kennenzulernen: Was treibt uns künftig für unser Business an? Woher nehmen wir die Power, unsere gesteckten Ziele auch tatsächlich zu erreichen? Was gibt uns Kraft, Hindernisse und Probleme zu überwinden? Und: Wie lernen wir, aus Fehlern zu lernen?

Wie geht man in deutschen Unternehmen heute mit Fehlern um?

Das Motto lautet oft: Wer Fehler macht, wird getötet – natürlich nur bildlich gesprochen. Beispiele sind die IT und die Produktion. Das steht in großem Widerspruch zur wachsenden Forderung nach Agilität und Fehlertoleranz im Zuge der Digitalisierung. Wie soll aber eine Führungskraft, die bisher für Fehler derbe abgestraft wurde, jetzt frohen Mutes seinen Mitarbeitern zu ihren Fehlern gratulieren?

Nur Fehler nicht mehr zu bestrafen, reicht für das Umlernen nicht aus. Vielmehr müssen alle Beteiligte immer wieder die Erfahrung machen, dass Ausprobieren und Fehler mit positiven Belohnungen verbunden sind. Je öfter desto besser. Je intensiver die positive Belohnung, des schneller lernen sie und überschreiben alte, schlechte Erfahrungen.

Wie entstehen Bereitschaft (Wollen) und Befähigung (Können) der Mitarbeitenden in der Transformation?

Früher war die Aufgabe von Führung, extrinsisch und aufgabenorientiert, also mit Geld und Zielen, zur Erledigung klar umrissener Aufgaben zu motivieren. In der Digitalisierung funktioniert das nicht mehr: Ziele sind nicht mehr in Stein gemeißelt, sondern dynamisch. Oft haben sie kein klares, messbares Ergebnis. Die Aufgabe von Führung in der Digitalisierung ist heute, die intrinsische Motivation des Mitarbeiters zu stärken.

Dies ist möglich, indem ihn die Führungskraft unterstützt, sein Motivationssystem zu erkennen und selbst die eigene Motivation freizusetzen. Das Selbstmanagement des Mitarbeiters zu stärken wird zur Basisqualifikation von Führung werden.

Ziel ist, dass die Person im Flow arbeiten kann, weil der Job seinen Stärken und Persönlichkeitssystem entspricht. Es gibt weder Über- noch Unterforderung. Nur so wird Höchstleistung entstehen. Das richtige Team ist aus meiner Sicht ein Team, in dem jeder im Flow arbeitet.

Wie kann ein Vorgesetzter unterstützen, dass seine Mitarbeiter in der Digitalisierung Eigenverantwortung übernehmen?

Im ersten Schritt ist die Analyse sinnvoll, welche positiven und welche negativen Gefühle mit der Übernahme von Eigenverantwortung verbunden sind. Gute und schlechte Gefühle verarbeiten wir übrigens in zwei Systemen, sie sind keine Enden einer Skala. Im zweiten Schritt wird geklärt, was geschehen müsste, die Situation einerseits noch angenehmer und andererseits weniger unangenehm zu erleben. Lösungen können an den konkreten Arbeitsbedingungen ansetzen oder – wo diese nicht veränderbar sind – an der eigenen Haltung.

Also: Welche Einstellung brauche ich, damit ich die Übernahme von Eigenverantwortung positiver erlebe? Die Methodik der Entwicklung und Umsetzung von Haltungszielen liefert das Zürcher Ressourcen Modell (ZRM), das für diesen Prozess eine Reihe sehr praktikabler Instrumente anbietet.

Ist Digitalisierung ohne eine Transformation möglich?

Ganz klar nein! Kein Unternehmen in Deutschland ist in der Lage, die Digitalisierung aus der vorherrschenden Haltung zu Führung zu meistern. Die Qualitäten, die die Digitalisierung erfordert, sind eine dramatische Veränderung gegenüber vorher: Kreativität, Agilität, und Fehlertoleranz sind das Gegenteil von Autorität, langfristiger Planung und Präzision. Keiner kann heute mehr sagen, wo wir in fünf Jahren stehen werden. Die Unternehmen, die bei der Digitalisierung gut dabei sind – z.B. Otto, Klöckner, Bosch – haben das nur mit Änderungen im Führungsstil geschafft.

Was sind die Konsequenzen der Digitalisierung für Führung?

Die technologische Entwicklung vollzieht sich exponentiell, auf dieses Tempo muss sich Führung einstellen. Die Konsequenzen der Digitalisierung auf den Markt und das eigene Geschäftsmodell sind häufig noch gar nicht abzusehen, und das macht es schwierig, den Mitarbeitern ein klares Zielbild zu vermitteln und ihnen so Sicherheit zu geben.

Heute ist alles offen, man kann nur noch den Prozess kommunizieren mit offenem Ausgang. Es gibt ausgesprochen hohen Erklärungsbedarf durch die vielen neuen Technologien wie Artificial Intelligence, Biotechnologie und Big Data, und die meisten Begriffe der Digitalisierung sind nicht nur positiv, sondern fast immer auch negativ besetzt. Führung muss diese Widerstände abbauen. Aber sonst wäre Motivation ja ein Ponyhof, die Kunst von Führung ist doch, ein Ziel trotz Widerständen umgesetzt zu bekommen.

Autor

Prof. Dr. D. Georg Adlmaier-Herbst ist anerkannter Berater, Trainer und Redner für Unternehmen, Organisationen und Personen im In- und Ausland. Er ist Honorarprofessor und Scientific Director der Forschungsstelle „Berliner Management Modell für die Digitalisierung (BMM )“ am Berlin Career College der Universität der Künste Berlin. Er ist Gastprofessor für „eCommerce in China“ an der Jiao-Tong-Universität in Shanghai (China), Gastprofessor an der Lettischen Kulturakademie in Riga. Er unterrichtet außerdem an der Universität St. Gallen (Schweiz). Er ist Mitglied der „Academy of international Business“. 2011 wurde er von der Zeitschrift „Unikum Beruf“ zum „Professor des Jahres“ gewählt. Herbst hat 20 Bücher über Marketing und Unternehmenskommunikation geschrieben.

Buchcover Change-Buch

Buchcover meines Change-Buches

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By |2018-12-08T20:22:25+00:00Dezember 7th, 2018|Blog|0 Comments
Scientific Director 'Berlin Management Model for Digitization (BMM)', Berlin Career College at the University of the Arts Berlin: www.bmm-online.org

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