Storytelling in der Digitalisierung

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Storytelling in der Digitalisierung

Storytelling in der Digitalisierung

Storytelling eignet sich hervorragend für die Digitalisierung: Wir können die Potenziale des Wandels darstellen und die Konsequenzen für jeden einzelnen Betroffenen. Durch glaubwürdige Heldengeschichten erreichen wir sogar das Unbewusste von Menschen.

Basiert auf Basis Fakten erzählen wir, was für unser Unternehmen wichtig ist und welches einzigartig attraktive Erlebnis wir unseren Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Geldgebern durch die Digitalisierung ermöglichen. Beispiel Kunden: Sollen sie sich mit unseren digitale Innovatione am sichersten fühlen? Wollen wir sie überraschen, Spaß mit ihnen haben und sie Neues entdecken lassen?

Wir erzählen auch, welche Hindernisse sich uns in den Weg stellen: Sind es die Leistungen der Konkurrenten? Sind neue Ideen schwierig zu finden? Ist die Qualität besonders herausfordernd, weil sie im Detail steckt? Wie erfüllen wir dennoch unseren Auftrag? Wie werden wir und unsere Kunden für die Mühen belohnt?

Summa summarum mitreißend zu erzählen und starke, einzigartige Erlebnisse zu erzeugen.

Dies ist ein gekürzter Auszug aus meinem Buch „Public Relations und Digitalisierung“, das im Herbst im Halem Verlag Köln erscheinen wird.

Neues Buch von Dieter Georg Herbst und Thomas Schildhauer

PR und Digitalisierung – das neue Buch von Dieter Georg Herbst und Thomas Schildhauer

Wir lieben Unternehmen, die uns eine spannende, mitreißende Geschichte erzählen: Jeff Bezos von Amazon erzählt uns seit vielen Jahren Geschichten vom Leadership im digitalen Handel. Larry Page und Sergey Bryn von Google faszinieren mit Geschichten über die Gestaltung von Wissen. Mark Zuckerberg bringt in Facebook die Welt in einer Gemeinschaft zusammen. In Deutschland gehören Bosch-Chef Volkmar Denner und der Klöckner-CEO Gisbert Rühl zu jenen Managern, die durch „Digital Leadership“ ihr Unternehmen in und durch die Digitalisierung führen.

Attraktive Unternehmen erzählen spannende und mitreißende Geschichten – wir lieben sie dafür und können nicht genug davon bekommen. Geschichten lösen in uns starke, mitreißende Erlebnisse aus: Wir fiebern mit dem Helden, leiden mit dem Opfer, lachen über den Hofnarren, lieben mit den Liebenden. Geschichten sind mal beruhigend, mal aufregend, mal elektrisierend. Sie bringen ihr Publikum zum Lachen, zum Weinen und zum Schwärmen.

Wichtige Fragen

Wichtige Fragen lautet:

  • Wie sorgen wir dafür, dass wir ihnen durch unsere Geschichten herausragende attraktive Erlebnisse bieten?
  • Wie können wir diese Geschichte über lange Zeit erzählen und das Interesse unseres Publikums aufrechterhalten?
  • Wie lassen sich die strategischen Storywelten systematisch und langfristig in den digitalen Kanälen von Unternehmen aufbauen und entwickeln?

Storytelling ist Erzählkunst

Was bedeutet Storytelling? Uns gefällt die Definition des Duden als „Erzählkunst“. Warum? Dieser Begriff beinhaltet, dass das Erzählen von Geschichten anspruchsvoll ist und es nicht jeder beherrscht; er beinhaltet aber auch, dass dies erlernbar ist. Wie anspruchsvoll gutes Storytelling ist, zeigt sich beispielsweise dort, wo User in Social Media ihre Geschichte von einem Unternehmen erzählen. Der Begriff „Erzählkunst“ wiederum ist laut Duden die „Fähigkeit, etwas in mitreißender, spannender Weise zu erzählen“ (Duden 2015, Stichwort Erzählkunst).

Storytelling = Erzählkunst = Fähigkeit, etwas in mitreißender, spannender Weise zu erzählen

Storytelling in den PR bedeutet demnach, Fakten über das Unternehmen (und seine Digitalisierung) in Form von spannenden und erlebnisreichen Geschichten zu erzählen: Ich erzähle Dir, wer ich bin, was ich tue und warum Du mich am meisten magst.

Basis von Geschichten sind Fakten

Ist Ihnen der Begriff „Fakten“ in der Definition von Storytelling aufgefallen? Storytelling in den PR bedeutet, dass wir Geschichten gezielt, bewusst und gekonnt auf Basis von Fakten erzählen. Anhand von Informationen, Daten und Zahlen erzählen wir, wofür wir stehen, was wir leisten und welches einzigartig attraktive Erlebnis wir unseren Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Geldgebern und anderen wichtigen Bezugsgruppen ermöglichen. Warum die Faktenbasis gerade in den PR so wichtig ist? Unsere Bezugsgruppen müssen sich darauf verlassen können, dass unsere Geschichten stimmen und belegbar sind. Nur so werden sie uns vertrauen – also das Risiko als gering empfinden, dass wir sie enttäuschen.

Storytelling eignet sich hervorragend, um unseren Mitarbeitern, Journalisten, Geldgebern Erfolgsgeschichten von höchster Präzision mitreißend zu erzählen, Geschichten vom erfolgreichen Wandel, Geschichten von Innovationen und Markterfolgen, Geschichten über die Mitarbeiter und deren Leistungen, Geschichten über begeisterte Kunden. Wir erzählen, was uns im Unternehmen bewegt, wofür und wogegen die Manager kämpfen. Ganz wichtig: Unsere Bezugsgruppen erfahren von Erfolgen, aber auch von Misserfolgen; von Chancen, aber auch von Risiken – denn diese gehören nun mal zum unternehmerischen Handeln dazu. Unsere Geschichten erzählen, wie kompetent wir sind und wie wir solche Probleme souverän lösen. Wer hört nicht gern Geschichten aus der digitalen Welt, in der Menschen Videos, Audiofiles und wichtige Tipps tauschen und damit ihr Leben bereichern? Unternehmen erzählen, wie sie hart für die Sicherheit von Daten arbeiten, was dies erschwert und wie sie letztlich doch erfolgreich sind.

Die vier Aufgaben des Storytellings

Storytelling hat in den Public Relations vier Aufgaben:

  1. Aufmerksamkeit: Eine gute Geschichte fällt uns auf im Meer bedeutungsloser Informationen. Die gute Geschichte sorgt dafür, dass sich Menschen unseren Überschriften zuwenden – und danach dem Artikel, weil er neu und wichtig ist.
  2. Information: Storytelling informiert unsere Bezugsgruppen über unser Unternehmen, damit sie wissen, wer wir sind, was wir für sie tun und warum sie dies so gut finden.
  3. Starke Erlebnisse: Storytelling löst starke und einzigartige Erlebnisse aus, also Bündel von Gefühlen: Wer Geschichten vom Unternehmen hört, kann sich sicher und geborgen, inspiriert, angespornt oder überlegen fühlen.
  4. Speichern und Abrufen: Storytelling sorgt dafür, dass die Bezugsgruppen unser Unternehmen besser erinnern und aus ihrem Gedächtnis leichter und schneller abrufen: Je mehr Gefühle unsere Geschichte auslöst, desto besser speichern Mitarbeiter, Kunden, Journalisten diese ab.

Drei Komponenten des Storytellings

Was an diesem Beispiel ersichtlich wird: Die Technik des Storytellings besteht aus den drei Komponenten: Was das Unternehmen erzählt (Handlung), wie das Unternehmen dies erzählt (Darstellung) und wozu (Wirkung):

  • Was: Mit der Handlung und den Beteiligten verdeutlicht das Unternehmen, wie es die Wünsche und Erwartungen seiner Bezugsgruppen einzigartig erfüllt.
  • Wie: Die Art und Weise, wie erzählt wird, ist durchdacht: Die Handlung hängt zeitlich und inhaltlich zusammen. Ändert sich die Reihenfolge der Ereignisse, ändert sich die Geschichte.
  • Wozu: Besonders verhaltenswirksam am Storytelling sind die durch die Geschichten entstehenden inneren Gedächtnisbilder, die spontan vor dem inneren Auge der internen und externen Bezugsgruppen entstehen, wenn sie an das Unternehmen denken. Dies kann Entscheiden und Handeln der Bezugsgruppen erheblich beeinflussen.

Das Storytelling in der Digitalisierung erzählt demnach bedeutende Geschichten auf eine bestimmte Art und Weise, um gezielt auf Entscheidungen und Handeln wichtiger Bezugsgruppen zu wirken. Dies kann mündlich auf einer Pressekonferenz geschehen, geschrieben in einer Broschüre und in elektronischer Form als Blog – Geschichten erzählen wir in Texten, in Bildern und in Aktionen, wie einem Event und dem Tag der offenen Tür.

Storytelling in den PR: Neue Denkhaltung

Die Public Relations entdecken Geschichten nur langsam für sich. Das vorherrschende Selbstverständnis in den PR ist noch immer, Sachinformationen durch Texte zu vermitteln und der Werbung die Emotionalisierung durch Bilder zu überlassen. Das ist falsch: Alle Fakten prüfen wir emotional, ob sie für uns wichtig sind und ob wir durch sie unsere Ziele besser erreichen können (siehe ausführlich Kap. XX).

Weiterlesen: Mehr Grundlagen zu diesem Thema finden Sie in Storytelling in den Public Relations von Dieter Georg Herbst sowie in Storytelling für Journalisten von Marie Lampert und Rolf Wespe.

Künftige Herausforderungen

Erfreulicherweise hält das Storytelling seit einigen Jahren stark Einzug in die Public Relations: Geschäftsberichte werden als Geschichten erzählt, Presseinformationen als Heldenreisen verfasst, Facebook-Meldungen erscheinen als spannende Storys in den Chroniken der User. Wir nutzen Storytelling als äußerst wirksame Kommunikation für Herz, Hirn und Hand. Jetzt stellen sich neue Fragen:

  • Sind unsere Geschichten über einen längeren Zeitraum konzipiert, zum Beispiel über 3–5 Jahre, damit unsere Bezugsgruppen lernen können, wer wir sind, was wir tun und warum wir die beste Alternative sind?
  • Wie entwickeln wir unsere Geschichten weiter, damit wir interessant bleiben?
  • Hängen unsere Geschichten in den unterschiedlichen Kanälen zusammen und – wenn ja, wie?
  • Welchen Beitrag leisten unsere Geschichten zum klaren Vorstellungsbild vom Unternehmen und damit zu Präferenzentscheidungen von Bezugsgruppen?

Nachdem also immer mehr Unternehmen in einzelnen Mitteln und Maßnahmen ihre Geschichten erzählen, wird die Frage immer drängender, wie sie Geschichten über Jahre erzählen können, worin der rote Faden besteht und wie sie diese in allen Mitteln und Maßnahmen strukturieren und organisieren. Das ist das Thema von strategischen Storywelten.

Strategische Storywelten

Aufgrund dieser Herausforderungen wird es immer wichtiger werden, langfristige Storywelten zielgerichtet und systematisch aufzubauen und zu kommunizieren.

Strategische Storywelten sind koordinierte, gezielt und systematisch erzählte Geschichten, mit denen wir wichtige Bezugsgruppen langfristig über alle Kontaktpunkte im Rahmen der strategischen PR ansprechen. Ziel ist, den Aufbau und die Entwicklung des einzigartigen und attraktiven Vorstellungsbildes über das Unternehmen und seiner Digitalisierung zu unterstützen.

Herausforderung: Komplexität

Storywelten sind einerseits äußerst verhaltensrelevant; andererseits ist deren Planung und Umsetzung sehr komplex:

  • Dauer: Aufbau und Entwicklung von Bekanntheit und Image sind ein Lernprozess, der sich über viele Jahre hinzieht.
  • Breite: Mit Storywelten sprechen wir sämtliche wichtigen Bezugsgruppen an, intern und extern, über alle relevanten Kanäle.
  • Tiefe: Storywelten erzählen wir in allen unseren Kommunikaten wie Presseinformationen, Website, Social Media, Geschäftsbericht, Mailings und Image-Anzeigen.

Strategische Storywelten haben demnach eine Zeitdimension, eine Inhaltsdimension und eine formale Dimension (Kanäle, Mittel und Maßnahmen):

  • Zeitlich: Sie sind für einen Zeitraum von 3 bis 5 Jahren geplant, damit unsere Bezugsgruppen lernen können, wofür unser Unternehmen steht, was es leistet und warum es den Bezugsgruppen so einzigartig gut gefällt.
  • Inhaltlich: Die Inhalte der Storywelten folgen einem festgelegten Muster, um das Unternehmen kennenzulernen und sich ein klares Vorstellungsbild (Image) von ihm zu machen. Sie sind also nicht beliebig angeordnet, sondern inhaltlich strukturiert. Sie stärken mit jeder Wiederholung das neuronale Netzwerk, das die Bezugsgruppen von unserem Unternehmen aufgebaut haben.
  • Formal: Storywelten sind entsprechend des Informationsverhaltens und der Mediennutzer der Bezugsgruppen über allen relevanten Kontaktpunkte mit den Bezugsgruppen verteilt.

Funktionen von strategischen Storywelten

Strategische Storywelten leisten wichtige Beiträge zur PR:

  • Image: Entwicklung des Images und der klaren Positionierung im Wettbewerb; Storywelten nutzen das Potenzial, die Kernbotschaften des Unternehmens über längere Zeit zu wiederholen, damit die Bezugsgruppen diese lernen. Sie nutzen die Variation, damit die Geschichten immer neu erlebt werden können.
  • Koordination: Strategische Storywelten ermöglichen uns die Koordination der vielen Geschichten, die wir in unserer internen und externen PR erzählen.
  • Kontrolle: Die Erfolgskontrolle zeigt, ob wir unsere Geschichten über alle Kanäle wirkungsvoll erzählt und damit unsere Bekanntheits- und Imageziele erreicht haben.
  • Speichern und Abruf: Geschichten speichern Menschen in einem sehr großen Archiv – dem episodisch-autobiografischen Gedächtnis. Im Fall einer Entscheidung greifen Menschen auf diese Erlebnisse und Geschichten zurück. Sie sind stark verhaltenswirksam.

In sieben Schritten zur eigenen Geschichte

Das Entwickeln von Storywelten erfolgt in sieben Schritten:

  1. Ableiten unserer Kerngeschichte (Core-Story) aus der Positionierung unseres Unternehmens (Erlebnisversprechen);
  2. Kerngeschichte für jede Bezugsgruppe ableiten;
  3. Themen aus den Kerngeschichte für Bezugsgruppen ableiten;
  4. Anordnen der Themen auf der Zeitachse von 3-5 Jahren;
  5. Auswahl der Kanäle zu den Bezugsgruppen;
  6. Erzählen der Geschichten in Mitteln und Maßnahmen;
  7. Schritt: Ableiten der Kerngeschichteaus der Positionierung des Unternehmens

Strategische Storywelten sind aus der übergeordneten Positionierung des Unternehmens abgeleitet. Dies kann das Leitbild sein, die Vision des Unternehmens und/oder das einzigartige Erlebnisversprechen:

Die Vision: Das Erzählen von wirkungsvollen Geschichten setzt voraus, dass wir Beweggründe für sein Tun in unserem Unternehmen kennen, Träume und Visionen der Gründer, die Motive unserer Mitarbeiter und Kunden, deren Zweifel und Gewissheiten. Vielen Unternehmen ist der Sinn ihrer Tätigkeit nicht mehr klar, sie können die Frage nicht beantworten, warum es das Unternehmen gibt und was fehlen würde, wenn es dies nicht gäbe. Einige dieser Unternehmen wie IBM und Henkel besinnen sich auf ihre Gründer: Wie ist die Idee zur Firma entstanden? Wofür hat der Firmengründer gekämpft? Welche Hindernisse und Barrieren musste er überwinden? Wie wollte er das Leben der Menschen bereichern? Dies fehlt in vielen Unternehmen. Sie warten darauf, dass der Markt ihnen sagt, was sie brauchen, wollen, wünschen und erwarten. Daher fehlt immer mehr Unternehmen ein einzigartiges Profil und sie erscheinen uns immer austauschbarer, weil viele Unternehmen diesem Vorgehen folgen. Beispiele für Visionen sind: Swarovski Optik: „Swarovski Optik bringt den Menschen die Kostbarkeit des Augenblicks näher und teilt mit ihnen die Freude am Sehen und die Faszination für das Verborgene und Schöne“, „Make people happy“ (Walt Disney), „People use Facebook to stay connected with friends and family, to discover what’s going on in the world, and to share and express what matters to them.“ „Give people the power to share and make the world more open and connected“ (Facebook).

Das Erlebnisversprechen: Das Erlebnisversprechen konkretisiert die Vision. Es definiert jenes einzigartige attraktive Erlebnis, das unsere internen und externen Bezugsgruppen erleben, wenn sie das Anliegen unseres Unternehmens unterstützen.

Das Erlebnisversprechen ist für diese Bezugsgruppen wie Kunden, Geldgeber und Journalisten bedeutend. Es besteht aus den drei Bausteinen:

  • Wer bin ich? Dies dient der Einordnung. Experte? Spezialist? Wofür?
  • Was tue ich? Welche Leistungen erbringe ich für die Menschen?
  • Warum fühlen sich die Bezugsgruppen einzigartig wohl? Warum sollten mich Journalisten, Stellensuchende, Kunden anderen Unternehmen vorziehen?

Die Kaffeekette Starbucks ist Kaffeeexperte, der die ganze Welt bereist, um uns den besten Kaffeegenuss zu bringen. Ein Online-Weiterbildungsanbieter formuliert: „Wir sind die Experten für Online-Weiterbildung. Wir unterstützen Sie mit exzellenten, bewährten Trainingsprogrammen in digitalen Lernformaten und Zukunftstechnologien. Sie können Ihre Potenziale entdecken und diese erfolgreich nutzen.“ Das Erlebnisversprechen beantwortet die Fragen: Was sind die Ziele/Motive unserer Bezugsgruppen? Was suchen sie? Was macht sie glücklich und zufrieden? Für die interne Koordination aller Beteiligter ist das Erlebnisversprechen sinnvoll, weil es die Klammer über alle Geschichten bildet – alle haben die Aufgabe, den Bezugsgruppen das Erlebnisversprechen des Unternehmens zu erfüllen.

Für die Entwicklung der Kern-Geschichte (Core-Story) ist die Technik der Heldenreise nützlich, die wir den Anforderungen der Public Relations angepasst haben:

  1. Konflikt/Mangel: Die Welt ist aus den Fugen geraten.
  2. Der Held zieht aus, um sie wieder in Ordnung zu bringen.
  3. Der Held hat Alternativen (in der Wirtschaft lassen sich hier sehr gut die unternehmerischen Strategien erklären und die Auswahl begründen).
  4. Der Held hat Hiernisse zu überwinden.
  5. Der Helfer naht.
  6. Es findet ein Kampf statt.
  7. Der Held erringt den Sieg.
  8. Schließlich erfolgt die Rückkehr und Belohnung.

Ein Beispiel aus der Pharmabranche: Viele Schmerzerkrankungen sind heute noch nicht heilbar (Mangel). Das Pharmaunternehmen Pain tritt an, dies zu ändern und wirksame Medikamente zu entwickeln (Held zieht aus). Dies möchte das Unternehmen aus eigener Kraft machen und nicht durch Zukauf etc. Big Data bilden die Grundlage für viele, teilweise heute noch nicht absehbare Nutzungsmöglichkeiten: von neuen und laufend verbesserten Digitalservices zur Früherkennung von Krankheiten (Alternativen). Aber der Weg ist steinig: Die Entwicklung ist teuer, dauert lange, Experten für ungewöhnlichen, nicht-behandelbaren Schmerz sind schwer zu finden. Eine große Herausforderung ist auch, die ständig wachsende Datenmasse zu verarbeiten und insbesondere, durch die Verknüpfung dieser Daten verwertbare Informationen zu gewinnen – und gleichzeitig den Datenschutz zu berücksichtigen (Hindernisse). Doch dann trifft das Unternehmen auf Doktor Cure, der mit seiner neuen Substanz dem Unternehmen helfen möchte (Held). Die Substanz zeigt sich schon in den ersten Tests als sehr wirkungsvoll (Sieg) und kann schon nach wenigen Jahren auf den Markt gebracht werden. Die Zusammenarbeit wird ein Erfolg, neue Medikamente sind in Sicht und die Zahl der Menschen steigt, die schmerzfrei und selbstbestimmt leben können.

2. Schritt: Kerngeschichte für die Bezugsgruppen ableiten

Aus der Positionierung und der Kerngeschichte leiten wir die Kerngeschichten für jede wichtige Bezugsgruppe ab, also für Mitarbeitende, Kunden, Journalisten. Hierfür können Sie wieder die Heldenreise nutzen. Beispiel der Patienten-Story: Es gibt Patienten mit speziellen Formen von Schmerz, denen noch nicht medikamentös geholfen werden kann (Mangel). Die Patienten suchen in Internetforen nach Lösungen, bei Ärzten, bei Pharmaunternehmen (Held zieht aus). Doch die Foren helfen auch nicht weiter, der Arzt kann lediglich alternative, wenig wirkungsvolle Heilmethoden verschreiben, Pharmafirmen haben noch keine Medikamente in der Pipeline (Hindernisse). Doch dank der Kooperation zwischen dem Unternehmen Pain und dem Schmerzexperten Dr. Cure scheint die Lösung in Sicht (Held). Die Substanz durch eine neue Technologie verteilt – in die Augen eingesetzte Sensoren –, zeigt schon kurz nach Einsetzen erstaunliche Wirkung (Sieg). Der Patient kann schon sehr bald wieder schmerzfrei und selbstbestimmt leben.

3. Schritt: Themen aus den Kerngeschichte für Bezugsgruppen ableiten

Aus der Kerngeschichte und den Geschichten für unsere Bezugsgruppen leiten wir die zentralen Themen für die nächsten Jahre ab. Oft sind dies:

  • Menschen: Forschung und Entwicklung (der Erfinder), Produktion (der „Blaumann“), Verwaltung etc.
  • Digitales Wissen: Wie ist das Unternehmen zum Experten auf seinem Gebiet geworden? Wie will es dies auch weiterhin bleiben? Wie entsteht neues Wissen im Unternehmen? Wie trennt sich das Unternehmen von altem Wissen?

4. Schritt: Anordnen der Themen auf der Zeitachse von 3–5 Jahren

Die Themen legen wir auf dem Zeitstrahl der nächsten 3 bis 5 Jahre an.

Jedes Jahr können wir unter ein Schwerpunkt-Motto stellen – je nach Priorisierung für die Bedeutung beim Imageaufbau: Experte im ersten Jahr, Menschen im zweiten Jahr etc.

5. Schritt: Auswahl der Kanäle zu den Bezugsgruppen

Wir haben bis jetzt unsere Bezugsgruppen definiert und priorisiert und Kerngeschichten (Core Stories) und Themen abgeleitet. Dies ist die inhaltliche Seite des Storytellings über unsere Digitalisierung. Jetzt geht es darum, unseren Bezugsgruppen die Geschichten über die geeigneten Kanäle zu erreichen. In der Kanalplanung unterscheiden wir zwischen der persönlichen Kommunikation und der medialen mit Printmedien und digitalen Kanälen. Welche dieser Kanäle nutzt unsere Bezugsgruppe? Nur einen? Oder alle drei? In welcher Intensität nutzt sie diese? Die Konsequenz ist unsere „Kanalstrategie“, die formuliert sein kann wie „Schwerpunkt digitale Kanäle, begleitet von persönlicher Kommunikation“ (kommt bei jüngeren Bezugsgruppen oft vor) oder „Schwerpunkt persönliche Kommunikation und Print“ (Beispiele finden sich in der internen Kommunikation vor, wenn die Bedeutung von Change-Prozessen für das Unternehmen erklärt werden müssen).

Customer Journey nutzen für die Wahl der geeigneten Kanäle

Eine hilfreiche Technik für das Gestalten von Kanälen ist die Customer Journey: Sie beschreibt typische Abläufe unserer Bezugsgruppe (Tagesablauf, Ablauf bei der Informationssuche, -auswahl-, -bewertung etc.) sowie die darin genutzten Kanäle, Mittel und Maßnahmen (siehe Abb. XX).

Informationen über das Informationsverhalten und die Mediennutzung liefern auch die Sinus-Milieus (www.sinus-institut.de).

6. Schritt: Erzählen der Geschichten in Mitteln und Maßnahmen

Im nächsten Schritt erfolgt das Storytelling unserer Themen in den bezugsgruppengerechten Mitteln und Maßnahmen. Hierzu gehört das Storytelling im Geschäftsbericht, in Mailings, auf der Website, in einem YouTube-Video, in einem Tweet auf Twitter und in der Pressekonferenz. Dieses operative Storytelling wird mittlerweile schon vielfach in Unternehmen eingesetzt – wir führen es daher hier nicht weiter aus.

7. Schritt: Erfolgskontrolle

Die Erfolgskontrolle soll sicherstellen, dass wir unsere definierten Kommunikationsziele erreichen. Wir können dies zu drei Zeitpunkten:

  • Vor der Kommunikation (Pre-Test): Bevor wir mit dem Erzählen unserer Geschichten beginnen, könnten wir ermitteln, ob unsere Bezugsgruppen die Geschichten interessant und spannend finden.
  • Während der Kommunikation (In-Between-Test): Während wir unsere Geschichten erzählen, könnten wir die Akzeptanz und Nutzung durch unsere Bezugsgruppen prüfen, zum Beispiel durch Beobachten der Seitenaufrufe auf unserer Website.
  • Nach der Kommunikation (Post-Test): Nach dem Erzählen unserer Geschichten könnten wir kontrollieren, ob wir die angestrebte Wirkung auf unser Unternehmensimage erreicht haben.

Methoden und Instrumente

Als Methoden stehen uns die bekannten Befragungen zur Verfügung, Beobachtung des Internets und Experimente, in denen wir Testpersonen beim Verfolgen der Geschichten auf unserer Website über die Schulter schauen (Protokoll Lauten Denkens).

Fazit

Künftig wird es für Unternehmen und Organisationen immer wichtiger, Geschichten langfristig zu erzählen: Die Bezugsgruppen müssen lernen, wofür das Unternehmen steht, was es leistet und warum es für sie einzigartig attraktiv ist. Besonders die Komplexität der Kanäle und Maßnahmen ist eine Herausforderung. Durch geplantes und gezieltes Vorgehen können wir langfristige, komplexe Storywelten entwickeln, die den Bogen über alle unsere Geschichten mit den vielfältigen Inhalten, Kanälen sowie Mitteln und Maßnahmen spannen.

Autor

Prof. Dr. Georg Adlmaier-Herbst (Quelle: Eyes & Ears)

Prof. Dr. Georg Adlmaier-Herbst (Quelle: Eyes & Ears)

Prof. Dr. D. Georg Adlmaier-Herbst ist Honorarprofessor und Scientific Director der Forschungsstelle „Berliner Management Modell für die Digitalisierung (BMM®)“ am Berlin Career College der Universität der Künste Berlin. Er ist Gastprofessor für „eCommerce in China“ an der Jiao-Tong-Universität in Shanghai (China), Hauptdozent im Executive MBA HSG für Unternehmenstransformation im Digitalen Zeitalter an der Universität St. Gallen (Schweiz), Dozent „Digital Leadership“, CAS Digital Innovation & Business Transformation, University of St. Gallen (Schweiz), Dozent im „CAS Strategic Communication“ an der Hochschule Luzern (Schweiz), Gastprofessor an der Lettischen Kulturakademie in Riga (Lettland). Herbst ist außerdem weltweit als Berater für Unternehmen, Organisationen und Personen tätig. 2011 wurde er von der Zeitschrift „Unikum Beruf“ zum „Professor des Jahres“ gewählt. Er ist Mitglied im Rat der Internetweisen. Adlmaier-Herbst hat 21 Bücher über Marketing und Unternehmenskommunikation geschrieben.

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By |2019-10-02T07:50:55+02:00Oktober 2nd, 2019|Blog|0 Comments
Scientific Director 'Berlin Management Model for Digitization (BMM)', Berlin Career College at the University of the Arts Berlin: www.bmm-online.org

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